现代社会，人力资源成为企业用之不竭的黄金资源，现代企业广泛参与职业教育，将职工素质视为竞争取胜的奠基石，在人力开发的大潮中，一批先进的企业培训模式脱颖而出，各有千秋，令人叹为观止。 ▲“双元制”培训模式 德国的职业教育以“双元制”著称于世，风靡全球。简言之，“双元制”即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主。其培训模式的特色在于，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。德国的“双元制”培训从学生中学时即已开始，其中一部分学生经过中学5年修业期满后与工厂企业签订合同成为学徒， 同时进入相应的职业学校学习3年后成为技术工人；另一部分学生经过2年学习，进入课程有所侧重的4年制实科中学学习， 其中多数学生毕业后接受双元制职业教育，少数学生再经2年文化基础补课取得高等学校入学资格。 进入职业学校的学生，95%都通过与工厂企业签订合同，首先成为工厂企业的学徒，再送进相关职业学校当学生。学徒与工厂签订的仅仅是培训合同，学徒学成后，培训合同便无约束力。在3至3年半的职业培训期间，学徒每周3至4天在工厂企业按照工商行会颁发的培训规章进行培训，1至2天在学校按照教育文化部颁发的教学计划进行学习，学习费用绝大部分由企业支付。 ▲企业办大学模式 据《美国新闻与世界报道》周刊预测，在今后50年里，“企业……将会在更大程度上介入教育和职业训练。数以百计的公司将有授予学位之权，最常见的是高技术、自然科学和工程学领域的学位。企业在这些领域内的最新设备和研究都超过了多数高等院校的水平”。二战以前，美国可以授予学位的企业学院只有3所，现在已发展到24所， 其中可以授予博士学位的达4所。 这些企业学院的学位标准和传统学院或大学的学位标准一样，也通过了教育机构的鉴定。在日本，各大工厂、大企业都投资办学，建有自己的技术学院、培训中心。这些培训机构除培训技术人员和企业管理人员外，还设有培训中层领导干部的研修中心。 企业办大学，可以大面积地培训企业员工，提高员工素质，使企业及时适应现代高新技术发展的需要，不过这一模式只适用于实力雄厚的大型企业，中小企业只能采取联合办学或委托公共教育机构培训员工。 ▲驻外培训模式 为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯，以便有利地进行海外市场的开拓，发达国家的一流企业均不惜重金竞相开展驻外培训。为适应全球性竞争，德国大众公司提出培训世界性经理：在任何地方都像在自己家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑问题全球化，但行动要符合当地情况，即开展业务要本地化。大众的驻外培训措施包括：加强国际培训教师人事计划；德国本部与海外公司交流干部，根据这一计划，已有400多人签订了去海外公司工作的合同，同时， 海外公司的管理人员也须到集团本部工作一个阶段；发展国际青年交流活动，与国外公司或大专院校，签订交换学员培训、教师培训或专业培训的协议。美国驻外培训专家认为，一个好的培训计划应包括两方面：一是传授文化知识，包括历史、宗教、社会等的基本情况，特别是与本国不同的地方——通过比较，外派员工便能更深地了解两种文化差异；二是让员工们做好心理准备。 ▲岗位轮换培训模式 日本丰田公司采用工作轮调的方式来训练工人，提高工人的全面操作能力。对岗位工人多功能作业培训大致分三个阶段：第一是基层管理人员在工作现场内以组为单位顺序调整，以使其熟悉所有组内业务，并要向一般工人证明自己的能力；第二是各岗位作业工人在各班组作业中轮调，直到对厂内工作都熟悉为止；最后阶段是以数日一次的方式安排工人操作不同的工作（一般一个月换一次）。通过岗位轮换的方式，使每位工人都能熟练地操作每项工作，成为多面手。对各级管理人员，丰田采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。 岗位轮换培训，有利于企业培养复合型技术、管理人才，并提高整体的工作效率，但轮换过程本身对本职工作的影响、轮换者的合理比例、专的程度与博的范围的关系等尚需深入探讨。 ▲逐层选拔培训模式 美国柏克德公司是从事基本建设工程的一家大公司， 仅职员就有3万多人，公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，他们从2万管理人员和工程师中，选拔5千人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；鼓励他们自学管理知识，并分批组织他们参加40小时的训练，再从中选拔出需要的基层领导人员（全公司约3000人）；其次，从基层领导人员中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选出600人，分别再进行专业训 练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）；最后，从这些专业经理中选拔300人， 进一步培养和甄选，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等），如调任他们担任几种不同的工作，如有国外业务，还要派往国外工作一段时间；参加公司训练中心所安排的专题课程学习；由公司出钱，送进大学的管理学院作短期进修；参加有关的专业协会、学会活动；参与与政府打交道的活动；参与董事会的咨询委员会并工作二年等。经过鉴别，确有才干者，最后就会被董事会任命为高层经理或高层经理的副手。 ▲互联网络培训模式 科技的发展，使得培训软件进入互联网络成为可能，作为信息高速公路上的一个驿站，它将学习与工作融为一体。首次提出并进行互联网络培训的美国康韦尔公司同美国电话电报公司合作创造了第一个知识支持系统，该系统名叫“培训测试顾问”，是针对公司培训人员研制的。这个系统非常成功，可以取消三天的课程，代之以软件。另一个名叫“职能管理助手”的产品则可以给企业管理人员提供各种各样的联机帮助，既可改善他们目前的工作表现，又可为下一步的事业发展作出规划。员工们只要在他们的计算机上输入这一软件系统，当需要时，系统将会指给他们一些特定的参考文件，或者提出建议。如果公司的职员有了问题，如情绪沮丧，经理就可借助于“职能管理助手”软件来搞清该做点什么。
