企业面对复杂多变的技术和经营环境，进行着激烈残酷的竞争，失败者屡见不鲜，而成功者也大有人在。如何才能立于不败之地，成为本行业中的最佳就成了经理人员摸索探求的目标和管理学者冥思苦想的课题。在70年代末的美国企业中出现了一种被叫作“benckmarking”的做法，开始仅仅是个别企业的行为，经过十多年的发展和完善，现已形成一整套行之有效的管理方法。进入90年代，这种管理办法不仅普及到美国的大小公司，甚至扩展到政府机构、学校、医院等服务部门。本文仅就国外企业标竿管理的起源发展、性质特点和实施过程作一简单介绍，并对我国企业如何借鉴谈一些看法。 一 美国施乐公司是全世界著名的照像复印设备制造厂商。它的静电复印技术和复印机的生产从50年代起就处于领先地位，但到了70年代却受到了日本质优价廉的复印机的挑战，致使复印机业务受到严重的威胁，日本人在美国市场上出售的中型复印机每台仅9600美元，比施乐的生产成本还要低得多。施乐的管理人员开始认为这是日本人在进行产品倾销，对日本人的实力没有真正认识，随着时间的推移，施乐公司生产的复印机的市场份额从70年代初期的90%以上降到1982年的不到15%。无情的市场迫使施乐公司复印机部门的管理人员不得不面对竞争现实，寻求出路，要战胜竞争对手，首先必须正确地了解对手，认真地研究对手。制造部主管弗兰克·皮普带着一个由一线生产经理组成的小组，去日本仔细认真地研究对手的生产过程中的每一个步骤、管理工作的每一环节、成本开支的每一个项目，然后再与自己相比较。最后的结论使小组成员十分震惊：对手确实干得比自己好。这样，面对现实，了解对手就成了施乐复印机经营复兴的开始。小组回国后与管理人员一起，在认真分析自己的不足和对手的长处的基础上，制定并实施了一系列赶超竞争对手的措施，比如大幅度降低人工成本、调整业务标准、采取对手使用的方法降低次品率，提高产品质量等等。 施乐公司复印机部门人员通过上述努力所取得的成果也同样使自己震惊：单位制造成本降低了一半；外协部件的合格率提高到99.5%；在制品库存下降了2/3、一条产品线的营销生产力提高了1/3、服务人工的成本减少了30%的情况下，施乐的复印机市场份额在连续十年下降之后，到1986年重新扩大；1989年，施乐公司复印机事业部获得马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖。前施乐公司的首席执行官戴维·柯恩斯看到这种作法的巨大价值，要求在施乐公司的67个主要部门中实施这种所谓的“标竿管理”，向各行各业中表现最杰出的企业学习。 标竿管理的显著效果很自然地引起企业的关注，他们根据自己的实际情况，采用标竿管理的基本原理和方法，在赶超行业之最（best in class）的过程中，不断地提高自己的竞争能力，不断地创造着新的行业之最。据1992年美国质量基金会对电脑、汽车、医院和银行四个行业中的580个组织的一项调查，31 %的企业定期对自己的产品或服务进行标竿管理，只有7%的企业从未做过， 这个数字大大超过了日本和德国的企业。在诸如通用汽车公司、AT&T、杜邦公司、福特汽车公司、 IBM公司、摩托罗拉公司、施乐和其它美国大公司中，标竿管理已经成为一项标准化的管理工具，用以提高产品质量和生产率。标竿管理作为评选美国国家质量奖的条件之一，从90年代起越来越受到评委们的重视。 与标竿管理实践同步发展的是专业咨询和理论研究。美国生产力和质量中心（APQC）于1992年建立了一个国际标竿管理交流中心（IBC ），成了标竿管理理论研讨、信息交流和人员培训的一个基地。 它有200多个成员，多数是美国的大公司， 仅作为发起人要支付的费用就高达6万美元。麻省的一个非盈利组织一战略规划研究所（SPI ）也建立了一个标竿管理学会，50个公司会员可使用数据库的案例资料，每年召开四次研讨会。此外，还有不少提供专门标竿管理咨询的专业咨询公司。 1989年，《标竿管理：对形成超级绩效的行业最佳实践的追求》一书在美国出版，这是有关标竿管理的第一本专著，其作者罗伯特·坎普（Robert Camp）被世人公认为标竿管理的先驱， 曾在施乐公司任标竿管理部经理。80年代以来，有关标竿管理的文章和研究成果大量涌现。标竿管理已成为不少公司的培训课程，无论从标竿管理的实践上，还是理论研究上看，美国都具有相对领先的水平，其主要原因在于有着丰富坚实的数据支持和自愿分享信息的意识，这是其它国家所不具备的。 二 “Benckmark”一词的英文原意是测量学中的“水准基点”， 故译为标竿管理（台湾有人译为“竞争者基准法”）。标竿管理的定义很多，比较全面的一个是“以公认的最佳组织为基准，对本企业的产品、服务或工作程序进行系统而精确地研究，使之加以改进或变革的过程”，也有人认为标竿管理就是“一个采用特定的标准，寻求最佳的方法以促进和指导真正的变革，从而达到行业之最佳绩效的系统过程”。 按照对象或领域标竿管理可分为以下四种：（一）对产品的标竿管理。这是最早出现也是应用最普遍的一种。首先确定竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、分析研究，找出自己所不具备的优点。通过这种“逆向工程”（reverse engineering）， 不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上再加以改进，还可以估算出竞争对手的成本，与自己的新产品或原型进行比较，估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。柯达公司的格里·安吉利先生认为好多人都把对产品的标竿管理视为初等生物学，即仅仅是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为标竿管理更象考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。
