面对市场竞争的加剧，越来越多的大企业感到自身活力的缺乏。其原因就在于，随着企业规模的不断扩大，管理层次繁多，组织机构僵化，经营机制不灵活，使企业难以适应企业环境的变化；公司内部各部门之间缺乏竞争，导致创新意识的淡漠：“大锅饭”式的分配制度，更使得企业内部不求进取，安于现状，养散了企业，养懒了职工。西方的学者们为之送了一个“大企业病”的雅号。为根治这种顽症，八十年代末以来，工业化国家发动了一场叫做“企业重建”的管理革命，其目的就在于，通过管理变革，达到提高效率、完善服务，更加主动灵活地参与市场竞争。“化大为小”就是西方乃至后发达国家一些大企业的重要举措。这些企业的一些做法，虽不能说成效卓著，但也不乏治疗“大企业病”的良方。主要有以下几种模式： 一、IBM的“风险组织”试验 号称“蓝色巨人”的IBM公司是专门生产电子计算机的厂商。 为了提高国际竞争力，从1980年开始，IBM 在公司内部进行了“风险组织”的试验。在四年多的时间里，先后建立了15个专门从事开发小型机新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一种是“独立经营单位”，简称IBU；一种是“战略经营单位”，简称SBU，其共同点是二者都是自主权较大的相对独立单位。特别是独立经营单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以成立自己的董事会，自行筹集资金。它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故又有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使企业在组织上具有活力。在研制360型系统时，就运用了大规模的IBU，在小型机、微型机以及其他高技术产品开发方面，IBU都发挥了巨大的作用。 实践证明，这种自主经营的“IBU”由于在资金和设备上有总公司的支持， 比一般单独创建的风险组织有较大的优越性，较好地解决了现代大型企业的分权管理和加强战略指导的关系问题。 二、索尼公司的“模拟公司制” 索尼公司“模拟公司制”是从1994年开始的，他们将集团的主要业务划分为8个部分， 每项业务由一个相对独立而又拥有较大自主权的“公司”来承担，公司的总裁直接接受索尼的社长、董事长领导。索尼将公司现有资产的一半作为公司总部的投资，各公司要以这个金额为基数上缴给公司总部10%的利润。总部对各公司提供广告、宣传等服务，此外，各公司还可从索尼总部贷设备投资所需的资金，其利息是在银行最优惠贷款利率的基础上再加0.25%。各公司的准备金必须存入索尼总部；其利息是在银行最优惠利率的基础上减去0.25%。 总部对公司的评价没有统一的标准。因为，如果把销售额、利润等作为评价标准的话；那些产品处于市场接近饱和状态、不可能有大的发展领域的公司将会受到不公平的待遇；所以，索尼公司采取的办法是，根据各公司业务的不同特点，规定了不同的经营目标，年终时检查达到规定目标的情况。因为公司要总部上缴额度较大的利润，所以各公司对总部所提供服务的质量和收费的标准要求也相当严格，并不断提出要求总部精减机构、节约开支的意见。公司总部也受到各“公司”的监督，使总部身上也有了压力。 “模拟公司制”的实施使各公司之间的关系更加明确。在以往的事业部组织形式下，企业内的各事业部组织形式下，企业内的各事业部之间提供产品或服务时，往往使用企业内部价格进行结算，结果是，当内部价格高于市场价格时，作为买方的事业部就要受损。对卖方来说，既然高于市场价格也能销售出去，就没有降低成本、强化管理的压力。实施“模似公司制”后，索尼采用了“回避权”的方法，规定当企业内部价格高于市场价时，作为买方的“公司”可以购进外部市场的材料和零部件及其他服务，不必拘泥于本企业内部，这样就把市场竞争的机制和市场压力引入到索尼内部。 其结果是充分调动了各方面的积极性，尤其是各公司总裁、总部各业务部门的负责人。总部给各公司总裁的投资审批权是一次10亿日元，投资方向则由总裁们掌握。如何使这种经营权化作最佳的经营绩效，则要看各公司总裁的神通。 三、韩国的“公司内破产制” “公司内破产制”的核心是责任制。其典型作法是，公司把所属各部门看作是一个个“小公司”，总公司按需要以贷款形式向其提供经营资金；对经营不善者，分阶段实行“制裁”，责令其限期改善经营状况；在限期内得不到改善者，则宣布其“破产”，实行撤销合并。 韩国国际商社首先对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行了“公司内破产制”。公司把650 亿韩元资金按情况分配给这两个部门，同时规定，如果经营实绩平平，公司则要抽回投入的一定资金；如果出现赤字，第一年则限制增加员工，连续两年经营上不去，不准补充缺员；扭亏无望，就宣布撤销。相反，对盈利部门，则允许它将其实现利润的50%作为部门盈余，既可以用于新增投资，也可以用作其他支出。 乐喜金星商社的作法是，公司由若干个承担综合业务的“事业部”组成，事业又划分为不同的“部”。“事业部”一级的部门如果经营绩效不佳，那就要降格为“部”，其地位和待遇也要相应降下来。1990年，乐喜金星商社所属的“纤维事业部”因经营上没有起色，被毫不客气地降为另一个事业部的贸易部，“机械事业部”也由于运转不良，未能逃脱降格的惩罚。
