随着国内外资本市场的发展和成熟，企业并购已经成为了企业扩大规模、提升业绩、抵御市场风险和谋求未来发展的重要战略决策之一[1]。到目前为止，国际资本市场共经历了五次大规模的资产并购风潮，一些大型企业通过资产并购增强了企业自身实力，扩大了市场份额，而被并购的企业也通过企业并购行为渡过财务危机，达到了企业资源优化配置的目的[2]。就企业并购的模式而言，主要包括纵向并购和横向并购两种。纵向并购以现有产业链为基础，整合上游原料供应企业和下游的产品销售企业，以多元化的商品经营方式降低企业的市场风险[3]；而横向并购主要以行业资源整合的方式为主，增强企业在所属行业中的优势地位[4]。但从全球范围来看，约70%的并购案以效果平平甚至失败告终[5]，企业并购的风险因素不可忽视。 近年来，企业并购动机已发生了较大转变。最具代表性的就是委托代理理论，其中，Mueller[6]提出管理主义假说，Roll[7]提出自负假说，Jensen[8]提出自由现金流假说等。这些假说认为，追求公司多元化发展、自利行为等是高管力推并购的主要动机[9]。一般而言，企业负债水平较高则并购行为会更加谨慎。但是，近年来国外通过对前期大量并购失败实践的反思与调整也表明，企业并购后的绩效普遍上升[10]。通常，高现金持有水平的企业更倾向开展并购行为，如企业具有高质量的内部控制，则可抑制基于代理动机现金持有企业的并购决策行为，但对于基于预防动机现金持有企业的并购决策无显著影响[11]。当前，无论是国际市场还是国内市场的竞争都异常激烈，能够保证企业在激烈的市场竞争中脱颖而出则需要具备强大的市场规模和核心竞争力[12]。随着资本市场发展，企业并购活动更多的是从战略角度出发，提高企业的管理效率、市场占有率及企业的整体价值[13]。 学者在企业并购绩效评价、影响因素等方面做了大量研究。尚航标等[14]以上市公司并购数据为研究样本，检验了企业持股如何影响企业并购绩效，以及并购绩效的制约因素。在并购的文化整合方面，崔晓杨等[15]以TCL集团为研究对象，分析近年来的三次主要跨国并购行为对公司绩效的影响，并购企业文化整合也会对并购结果产生影响。高振明等[16]基于社会网络的文化整合模型进行研究后认为，降低并购前双方社会网络的群落化程度，可增大合并初始时期的网络密度和平均聚集系数，进而将显著降低并购后的员工离职率。在并购后的绩效影响因素方面，Boateng等[17]采用董事会监控机制和企业治理变量，对2004～2011年我国340家并购企业的经营创新绩效进行了研究，他们认为企业在并购后12～36个月的经营业绩显著下降。更进一步的研究发现，独立董事、管理层持股、股权集中度对并购企业的经营绩效具有积极而显著的影响，但是关联交易对匹配控制调整后的资产回报率产生了显著负向影响。但也有研究发现，内部控制对企业并购绩效具有正向影响，而高管权力则与企业的并购绩效负相关，内部控制是针对高管权力的制衡机制，对并购绩效的实现具有重要作用[5]。此外，有研究认为，资本市场估值会对并购产生影响，股票价格高估往往是收购的重要动因[18]。但是，资本市场估值往往会偏离企业基础价值，继而影响并购行为与绩效[19]。 从战略和资本视角看，成功的企业并购行为不仅可以提升企业整体绩效和总体价值，还可为企业的未来发展打下良好的基础[20]。从资本运作看，资本市场的有效性无法保证并购绩效评价结果准确性，企业价值评估显然也不能局限于短期财务收益。并购绩效的影响因素往往是复杂且多层面的，影响并购绩效的因素在每一阶段的作用也不尽相同。其中，支持估值驱动并购的重要因素就是客户资源、管控效率。但现有研究很少围绕内部控制、客户关系管理维度来探讨二者对企业并购绩效的影响。鉴于内部控制、客户关系管理等因素属于潜变量，存在测度难等问题。为此，本文试图结合现有研究成果，从多个维度构建一套并购绩效影响的评价指标体系，并采用多元线性回归模型进行检验，探索其中的作用机理。 理论分析、逻辑框架与变量测度 1、理论分析框架与逻辑 理论上讲，企业并购可以实现市场、管理、技术等资源的深度整合，发挥协同效应，提升企业核心竞争力。对跨国海外并购案例系统研究表明，当前企业的并购动因主要是为了获得更多的市场协同效应和未来的超额收益率[21]。企业并购关注点不仅包括并购后会给企业带来效益上的提高，更关注并购行为对企业未来成长和发展的推动作用；尤其是并购给双方带来的协同作用是全方位的，既包括财务领域，也包括企业经营、管理和发展领域[22]。简言之，企业资本重组和资源深度整合是企业并购行为发生的初衷，其中，客户、市场是企业经营效益的根基，而内部控制则是实现效益的保障体系。 成功的企业并购不仅局限于当前的财务收益，更多的是一种战略投资和远景战略规划，企业客户关系维护与管理不仅会影响到现阶段企业财务绩效，还会影响到企业的未来发展和效益。因此，企业在并购决策者中还需要在短期收益和长期收益之间进行权衡取舍。仅从当前财务绩效进行并购的决策或评估具有不确定性，这种方法往往存在片面、僵化等问题。市场需求是不断变化的，并购整合后的市场份额能否保持稳定或提升，在很大程度上决定了企业并购的成败。只有不断加强客户关系的维护、管理，才能提升客户满意度、提高市场占有率，也才能提高并购后的绩效[23]。当然，并购过程中可能也存在管理层“自利”等问题，这就需要加强内部控制。 并购是企业做强做大的重要手段，但存在很多整合风险。从内部控制的视角来研究企业并购的经济后果具有实践价值[24]。在并购决策过程中，通常存在决策失误问题，譬如高管层对标的预期过高而出现误判，或出于自身利益考量等，这些行为均会带来风险隐患，导致企业未来经济效益下降[25]。同时，企业并购后的整合工作也是一项复杂的系统工程，涉及市场、财务、文化等多方面的风险。良好的内部控制则能够缓解并购过程中的信息不对称等问题，对企业严格控制和监督，提高并购成功率和后期运营绩效。从多数研究看，高质量的内部控制可有效改善信息质量、降低代理成本，能够在一定程度上规避和控制并购活动中的风险，保障并购价值的实现，提高企业并购绩效[26]。
