美国的明尼苏达采矿制造公司是一个综合经营的大公司， 创建于1902年，从生产砂纸开始，逐步发展到卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业， 在1992 年《幸福》杂志列出的500家美国最大企业中位居28位，销售额近139亿美元，利润12亿美元，资产近120亿美元，股东产权为66亿美元。 3M的成功发展，在于管理制度上的创新，经营战略上的独特。 1902年，3M公司的发明家奥克为扩大公司主要产品——砂纸的销售额费尽了心机。一个新颖的想法油然而生，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们？人们能把下颏轻轻擦尽又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险。 这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司能宽容这样的想法。无论过去、现在还是将来，3M公司的做法与其他大多数公司都有所不同，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。这就是3M公司的企业精神，企业文化。事实证明，奥克虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从自己的设想中另有收获，他研制出耐水砂纸，这项产品被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。 几十年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多， 却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司年度销售额的30%左右来自近5年内开发出的新产品。 美国管理学家彼得·德鲁克备加推崇3M，他说：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和要条件’”。托马斯·彼德斯在《追求卓越》一书中，最欣赏的就是3M公司，他说：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。” ●3M公司不轻易扼杀一个设想 如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15%工作时间来证明设想是成立的。对于那些创造与开发新产品需要资金的项目，公司每年发放90多项5万美元的吉尼斯专款。“15 %的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的。当时他所在科室正从事别的项目的研究工作。弗莱开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。不干胶贴纸现在已经成为3M的主要产品，年收入约3亿美元。有了“15 %的规定”这样的时间保证，还需要资金保证，有自由时间而没有自由资金仍然难以从事创新发明。1983年，公司为此设立了吉尼斯专款，可向研究人员拨款5万美元，以使项目顺利地从设想发展到实验阶段。 ●失败乃成功之母 3M公司能够容忍失败。鼓励进行更多的试验和冒险，这样新产品成功的机会就更多。 “失败——成功”的历史就是3M公司的历史，3M公司本身就是在失策的基础上建立起来的。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。那是在本世纪初始的时候，这5 个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，当他们招兵买马开始了采掘时才发现，采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿土。后来，3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，却又遇到激烈的竞争，真可谓走投无路。3M公司不得不以创新求生。 3M公司的精神之父威廉·麦克纳深谙3M公司的这段历史，他位居董事长兼总经理时曾起草过一份文件，其中有这样一句话：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。3M公司对那些革新能手予以保护，保护者被称作“革新闯将的后台”。支持这些革新闯将的后台人物若干年前也曾一度是革新者，也历经了许多的错误和失败。如今，他们则挺身而出，保护年轻的后起之秀不惧失败，不受公司的工作人员过早干涉，而且选择适当时机，对他们提携奖励，使他们脱颖而出，崭露头角。 ●设立不同凡响的新事业开拓组，从组织上保证新产品的开发 新事业开拓组有3 个重要特征：来自各种专业的不定期的专职任命；组员采取自愿原则；坚持到底。 在3M公司，一个新事业开拓组刚一成立，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。或许有些专职人员带有重复性，尤其是在早期，可能是需要其中三分之一生产制造人员，但3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感。该公司一位高级经理说：“组员的募聘与指派大有不同。如果我是一个搞市场营销的，给上级派来评价一下某位技术人员的设想是否有价值，而奖励的办法又是绝大多数公司里常见的那一套，我只要说：‘真糟糕’，数落一番它的毛病，我就算完成了任务，要是我是一位志愿参加的组员，就根本不会出现这种泼冷水的事。” 3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品初次展出为止，都始终呆在一起。其具体做法是：把小组全体成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场，小组成员也就跟着前进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。
