哈尔滨松江电炉厂是机械工业部重点企业，主要生产工业用各类热处理设备及大型热处理生产线，是国内同行业规模最大的厂家之一，为我国经济建设作出很大贡献。然而，在瞬息万变的市场经济中，工厂经济效益下滑，到1989年出现亏损。在这严峻的形势面前，工厂领导班子及广大职工坚持以改革为动力，以转换机制为契机，从1991年开始，经过3年不懈努力和探索，创造了多元经营管理法， 使企业经济效益大幅度回升，1993年实现扭亏为盈，企业以新机制、新形象开始步入良性循环轨道。 一、多元经营管理法的概念与系统特征 多元经营管理法是以市场和企业生存发展为导向，以建立与市场接轨的、经过管理创新、组织创新、技术创新的公司化管理格式为目标，通过重组企业组织结构、产权结构、产品结构、技术结构，使企业成为一个多法人经营、多种经营形式、多种经济成份、多种产业形式并存的多元化经营管理体系。经过实践，我们建立起与多元经营管理法相配套的六大管理体系。 （一）多元经营管理法的决策体系。在多元化经营决策体系中，总是具有多目标的。多目标的决策当然可分成许多单目标来进行。但是，还必须充分注意多目标之间的交叉效应。为此我们制定了决策程序为：发现问题——确定目标——分析评估——方案选择——试验实证——普遍实施。由于企业所属相对脱离母体的各独立的主要部门领导都由原企业副厂长兼任，各领导严格执行决策程序图，所以，改革后分而不乱，提高了企业凝聚力。 （二）多元经营管理法的组织体系。企业原有的生产组织结构已不适应生产经营发展的需要，我们拆开原来的生产建制，变工艺性布局为以产品为对象，划分生产单位，组建了电炉、特种电炉、燃料炉、电控等6个分厂。人员减少，实际产量仍保持原来的水平。 同时也加快了新产品开发、试制及批量生产的速度。对管理组织结构进行调整，把原来的23个科室调整为8个党政、管理部门，减少管理层次， 提高工作效率。 （三）多元经营管理法的产品及技术开发体系。 我们以市场需求为导向，开发国内领先产品，建立产品及技术开发网络，把原来一个研究所，分解为5个产品与技术开发部的开发体系。 对科技人员实行了设计产值、成本、质量与工资奖金提取挂钩的分配办法。新的技术开发体系，使老产品得到了更新，优势产品和高新产品形成能力。 （四）多元经营管理法的激励约束体系。以适度约束、适度控制为原则，建立科学可行的激励体系。我们实施了企业与职工双向选择的劳动人事管理，对干部实行聘任制，分配向生产一线和科技人员倾斜。根据我厂产品生产特点，制定了单台单机任务的承包奖励政策和紧迫任务“小定小包”奖励政策，以及从产品订货到设计、制造、安装调试一条龙承包奖励政策。 （五）多元经营管理法的市场营销体系。成立了独立核算、自负盈亏的电炉产品经销公司。围绕工厂总的经营目标广泛开展市场调查和预测，制订销售战略，按买方市场的要求实行区域化管理。对销售部门实行订货额、回款额与全额费用为内容的大包干分配办法。同时还出台了全员销售奖励提成办法。对专业售销人员实行订货额、回款额与工资、奖金直接挂钩。 （六）多元经营管理法的基础管理体系。从规范基础管理入手，做到办事有程序、控制有标准、考核有依据。它的构成有“五要素”，即明确工作范围，工作职责，工作权限，工作程序和工作标准。在推行规范管理的同时，全面完善了制度管理，积极推行了现代化管理，形成规范化、制度化、现代化三种管理方法并举的新的管理体系。 二、多元经营管理法的贯彻与实施 （一）优化人员精主业，“放水养鱼”兴副业。我厂走了三步棋：第一步：“断奶”。清退了全部厂内混岗劳动集体职工，由劳动服务公司自行安置，同时对5个厂办经营门市部“断奶”，取消工资和费用， 让他们自食其力。第二步：优化，把从主业上优化出来的人充实到厂修炉科，扩大其经营规模和范围，并承担这些人员的工资及费用。第三步：成立第三产业办公室，安置从工厂分离出来的职工。我们把这些人第一年的工资总额拨给三产业，作为创业开发费。第二年自食其力。两年来，先后开发创办了电炉配件、电器仪表、耐火材料、汽车维修、饭店、旅店、美术社、服装厂等28个独立经营门市部。我们对独立经营的厂、店经理实行投标招聘，根据经营场所大小、经营规模，确定给工厂上缴的费用额和安置富余人员数额。第三产业的开发，不仅精化了主业，而且开辟了新的就业渠道。 （二）整体剥离小单位，面向市场成优势。1、剥离铸钢分厂。 铸钢分厂是工厂的亏损大户。我们决定将这个分厂从“母体”中剥离出来，参照乡镇企业经营模式，组建了自主经营、自负盈亏的耐热钢厂。工厂将其厂房、设备、人员以及从这个分厂退休下来的人员工资等一切费用划归该分厂使用和管理，在保证国有资产保值和增值的基础上，每年向工厂递增缴纳管理费。这一改革充分发挥了这个分厂的技术优势和潜力，当年不仅弥补了亏损额，而且还向工厂交纳管理费，自主经营走向市场的能力大为增强。 2、成立仓储公司。由我厂汽车队、搬运队、 包装队三队合一组成，实行双向服务。采取“三保一包”的管理方式，即保工厂汽车使用、保搬运用工、保包装发运、包上缴费用。工厂用车、用工、产品包装发运按合同结算。同时面向社会多创效益。组建后取消了原有基本工资，实行效益工资，车队实行单车承包，包装队、搬运队实行集体承包。过去工厂每年要拿出50余万元支付他们的开支，现在全部费用自己解决，而且服务意识、服务态度大有改观。
