无论战略管理理论还是战略管理实践都将企业与环境的匹配视为基本假设，组织能否动态地适应环境是组织能否持续发展的关键。当今企业所处的环境呈现变化范围广、速度快、方向不确定等动态复杂系统的特点，而体现为创新、承担风险和超前行动等特征的创业活动则是应对环境不确定性的重要战略取向，本文对环境不确定性与创业活动的关系进行了分析。 一、环境不确定性的分类与测量 关于环境不确定性的论述见诸大量的经济学和管理学文献中。学者们采用了不同的研究视角，有的从具体来源划分不确定性，如从产业价值链的角度，或从决策主体和决策问题本身等方面来分析不确定性的构成；有的根据环境不确定性的性质来划分环境，如环境变化的速度和特征等。总的来说，对于环境不确定性的分类有三种颇有代表性的观点。首先，不确定性的附着源。不确定性按其附着源可以分为两类：第一类不确定性反映决策者缺乏有关环境的政治、技术、市场、竞争和文化等自然状态知识；第二类不确定性是指关于其他相关经济主体行为的不确定性。其次，决策者感觉到的能力限制。Milliken(1987)把不确定性划分为三种类型：环境状态不确定性、组织效应不确定性和决策回应不确定性。[1] 当决策者把环境或者环境构成要素视为不可预测时，环境不确定性便会出现；组织效应不确定性是指决策者在理解或预测总体环境变化对组织的影响时存在判断上的困难；当决策者觉得自己没有能力预测个人决策后果或者存在风险时，便出现了决策回应不确定性。最后，决策所需的信息来源和资源。此类观点认为信息或者资源不足是造成不确定性的重要原因。基于这种视角的主要研究焦点是强调可觉察的不确定性，以及主观而非客观的组织因素影响。 总之，环境不确定性来源于外部环境，同时也与决策者的能力和知识相关，它对公司决策和绩效具有重要的影响作用。因此，环境不确定性是一种对公司绩效具有重要影响作用的权变因素。 环境不确定性最为常见的构成维度包括环境的动态性、复杂性和宽容性。环境的动态性是指环境变化的速度和幅度，如果环境要素发生剧烈的大幅度变化，则可称之为动态环境；如果变化很小、渐进或缓慢地进行，则可称之为静态环境。环境的复杂性是指参与要素的数量、规模，差别产品，技术差异及技术应用规模和速度，新产品的出现频率，新竞争对手的进入频率，供应链，客户关系以及政府干预经济的程度等。环境的宽容性是指环境能够为企业发展提供的资源支持和成长空间。对于企业来说，市场是它所面对的环境系统中最集中、直接的部分，因此环境容量可以通过市场容量的转换来得到反映。较大的市场容量能够创造较多的机会，有利于促进创业企业的发展，而较小的市场容量所创造的发展机遇也相对较少。 环境的复杂性和异质性是两个高度关联的环境特征。Duncan(1972)等学者把总体环境的复杂性定义为环境构成要素的扩散和多样化。决策者认为经营环境中必须处理的要素越多，要素的差别越大，经营环境的复杂性就越高。[2] 而环境的异质性一般被定义为企业在细分市场上的需求、竞争性质和技术要求等方面的差异度。可见，这两个概念是有所交叉的。因此，在研究中，学者们往往把这两个概念合并成一个概念。 研究创业的著名学者Dess教授认为，环境不确定性是针对企业经营环境中的信息变动性与复杂性而言的，所以不确定性=f(动态性，复杂性)[uncertainty=f(dynamism,complexity)]，也就是说不确定性是动态性与复杂性的函数，类似于英文中的“volatility(易变性)”，但不同于英文中的“turbulence”(动荡性)。而经常使用的异质性(heterogeneity)与复杂性类似，但宽容性或敌对性(munificence or hostility)却是就资源的可获得性而言的①。所以，简单地说，环境不确定性是指环境的动态性与复杂性程度，反映环境要素的结构与变化幅度。 二、环境不确定性下的创业思维 美国科罗拉多大学Meeks博士(2004)认为，环境中日益加剧的不确定性，如环境变动的高频率、新的竞争背景、全球化等已经迫使我们重新考虑经济分析的一些基本假设。技术进步已经使得信息、知识、创新、研发和组织灵活性或柔性变得极为重要。在今天的市场环境下，信息和知识快速变化，战略管理者正借用创业管理中诸如变化、创新、机会认知、快速响应、灵活性、不确定性、风险和动态能力之类的概念来寻求未来的竞争优势②。 在这样的动态复杂环境下，企业会设法调整自己的战略，或者采取诸如组织流程再造、柔性化和扁平化之类的措施来有效提高运营效率，这可以被视为一种整合已有资源的能力；但这还不够，在提高内部效率的同时，还必须具备不断发现新机会的能力，也就是寻找新事业的能力。组织要不断提高自己的效率，就必须具有不断发展新事业的创业精神。 在以制造业为主导的工业社会里，环境比较稳定，规模经济效应明显，大企业的创新模式往往具有较强的优势。但进入信息社会以后，环境发生了很大的变化，企业面临的竞争更加激烈、所处的环境更加动荡。新一代产品出现的信号都非常微弱，新产品一般产生于现有市场的边缘或者源自新的顾客群，通常都有着与现有产品完全不同的性能和价格预期，具有创造需求、促进技术发生巨大变化的能量。同时，又由于组织惯性等的负面影响，大公司难以抓住革命性的创意和变革，这就为新创企业提供了发展的空间。两种环境体现出不同的思维模式。在既定目标和战略下，管理者和领导者的任务是根据既定目标(如销售收入、市场占有率等)就现有手段或工具进行决策(参见图1)。[3]
