引言 所谓战略规划（Strategic Planning），是指企业利用一些系统的、正规的分析工具和模型来制定企业战略。在西方发达国家，企业战略规划始于20世纪50年代中期，当时被称为“长期计划体系”（Long—range Planning）。[1] 中国企业引入战略规划的时间比较晚。过去在计划经济体制下，企业根据国家行政计划进行生产和销售，不需要考虑市场竞争问题，也就涉及不到战略规划问题。1978年改革开放以后，中国逐步走向社会主义市场经济，更多地依靠市场来进行资源调配，企业也开始成为市场的主体。在此过程中，战略规划的作用被逐渐认识，并且开始在中国企业中得到应用。[2] 例如，1994年杨锡怀和段晓强对中国50家大型工业企业进行了问卷调查，结果表明，这50家企业中有28家引入了战略规划技术，其中25家是从20世纪80年代中期开始采用战略规划技术。这些企业为此成立了专门的战略规划部门，能够制定三到五年或更长时期的书面计划，并每隔半年或一年的时间对计划进行审核和调整。[3] 李玉刚则从战略规划部门的职能出发，深入探讨了中国企业战略的形成方式以及战略规划部门应该具备的职能。[4] 虽然中国管理学者对战略规划的实施以及作用展开了一定的研究，但是仍然存在一些不足之处。首先，基于大样本的实证研究还非常少见，大多数研究主要局限于个案分析；其次，已有的基于大样本的研究主要是针对大型企业，并以描述性分析为主。例如，杨锡怀和段晓强调查的企业职工人数基本上都在500人以上， 他们的研究主要是分析企业实施战略规划的一般特征，而没有深入探讨战略规划的前因后果。[3] 中国经济目前处于转型发展时期，[5] 一方面，企业面临着不少发展机遇，如伴随工业化和城市化而来的各种产品市场的增长；另一方面，企业发展面临不利因素，例如，对于大多数国有企业而言，政府仍然是最大的所有者，企业的重要战略决策如并购重组、领导人变更都需要获得政府部门的批准，获得政府部门的认可往往是管理者的主要目标；其次，政府干预过多、法规不完备，不管是民营企业还是国有企业，在自主决策上和发展市场竞争能力方面都受到一定的干扰。在这种情况下，企业领导人是否有动力和能力去制定长期的战略规划令人怀疑。[6] 重要的是，进入21世纪后，中国企业在世界竞争格局中扮演着越来越重要的角色，能否制定有效的战略规划，适应国际竞争的游戏规则，将关系到中国企业和中国经济的未来。所以，本文通过对中国制造企业的中高层管理人员进行问卷调查，试图回答两大问题：第一，在中国，哪些企业更倾向于采用正规的战略规划？第二，战略规划是否有助于提高企业绩效，其主要途径是什么，其主要障碍是什么？本文的研究结果，一方面将有助于弥补现有文献的不足，另一方面也可以给中国企业家有效实施战略规划提供启示。 一、理论综述与假说 战略规划与绩效之间的关系研究最早出现于20世纪70年代，研究的兴趣点在于探讨战略规划是如何影响企业的财务绩效的，其中涉及的规划工具和技术包括：系统的情报收集、市场研究、SWOT分析、资产组合分析、数学与计算机建模、战略规划会议以及书面的长期计划等等。但是30年来的研究结果尚没有达成定论。有些学者认为战略规划有助于提高企业绩效。例如Thune和House对1955—1965年六个行业的36家公司展开研究，利用销售增长率、股票价格、每股收益、权益收益率、总资本收益率等指标作为绩效的测量指标，结果发现与未实施正式规划的公司相比，实施正式规划的公司具有更好的收益率和增长率。[7] 这一结论在Miller和Cardinal的研究中进一步得到证实。他们使用荟萃分析（Meta—analysis）对已经公开发表的26篇研究战略规划与绩效关系的文章进行了分析，结果发现战略规划对绩效有正面作用。[8] 赞成战略规划的学者认为，战略规划能帮助企业创造诸多价值，包括：提供情报信息、充分考虑所有可行方案、迫使公司进行竞争环境的评估、激发创意、增强动力和承诺、促进内部沟通和互动、对于股东具有象征性意义等。斯坦纳认为，战略规划最大的优点就是具有前瞻性，能够事先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形设计相应的对策。[1] 进入20世纪80年代后，有些学者开始质疑战略规划的作用。他们认为战略规划对企业绩效没有影响，因为企业竞争环境瞬息万变，管理者根本无法准确预测未来的竞争趋势，很多战略是通过非正式的途径形成的[9] 这一论点也得到一些实证支持。例如，Lindsay等人对美国耐用品、非耐用品和服务行业144家企业的战略规划进行了分析，发现战略规划对销售增长、收入增长、净利润、资产回报率等财务绩效没有系统的影响[10] Robinson与Pearce发现，对于小型银行来说，战略规划对利润率等财务绩效的正面作用也不明显。[11] 针对现有文献的矛盾之处，Powell主张利用资源基础理论来进行解释。[12] 资源基础理论认为，企业都是资源和能力的集合体；企业要创造并维持竞争优势，必须拥有具备以下四个条件的资源，这些条件缺一不可：稀缺性、有价值、难模仿、难替代。[13] 企业战略规划要为企业创造可持续的价值，就必须具备以上四个条件。在20世纪70年代的时候，企业在战略规划方面的能力参差不齐；那些早期采用战略规划的企业能够积累一定的经验和能力，从而取得良好的企业绩效。但是有证据表明，随着商业课程和训练的不断推广、战略规划人员的流动战略规划咨询业的兴起战略规划书籍与文章的传播以及战略规划的流行，西方国家的企业开始广泛使用战略规划工具和技术。在这种背景下，即使公司能通过战略规划创造价值，但是如果不能避免竞争者模仿的话，那么这种竞争优势也将逐渐消失。这可以解释为什么早期研究总是得出战略规划和绩效成正相关的结论，而后期的研究则发现两者之间关系不明显。
