发展是企业永恒的主题，做大做强是企业不变的追求，而多元化经营是企业在做大做 强道路上永远的困惑，几乎所有优秀的公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎 所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。 多元化失败的例子比比皆是，韩国的大宇、巨人、金田等等。但是不可否认的是，许 多世界顶级企业也通过有效实施多元化战略获得发展。根据美国联邦委员会的统计，美 国制造业200家最大的公司中，产品种类超过33个的有181家。通用电气公司是多元化跨 国经营的成功典型，其经营范围横跨13个行业。诸多企业的成功说明，多元化经营有它 存在的道理，而能否正确的进行多元化战略才是决定企业成败与否的关键所在。 多元化的理论发展 多元化战略(diversification)也叫多样化战略或多角化战略。一般来说，如果一个企 业经营的业务不止一个，我们就称该企业是多元化经营的。从过去的30年来看，多数大 而著名的公司都是在某种程度上进行多元化经营的，多元化战略已经成为国内外企业重 要的战略选择(戴维·贝赞可等，1999)。 20世纪70年代由波士顿咨询公司提供的市场增长率——市场占有率矩阵(BCG矩阵)利用 现金流将业务分类，为企业平衡业务组合和配置资源提供了一个统一的标准，其本质是 使公司明白“公司昨天的财源”和“明天的饭碗”，从而合理分配现今的资源来管理好 自己的“财源”和“饭碗”。但这种方法存在三方面的缺陷：一是对于具有不同战略特 征、目标和经营领域的业务组合需要按不同的方式管理，管理起来非常困难，如一个有 着长期管理成熟业务经验的经理很难有效地管理那些变化很快的新行业中的业务；二是 这种方法并没有解决企业何时以及如何选择新的业务问题；三是波士顿矩阵仅仅给出了 资源分配的方法，并没有真正体现协同效用及整合的观念。 80年代彼得斯和沃特曼提出企业应以核心业务为基础发展业务(Peters,T.& R. Waterman，1982)，由于该理论克服了波士顿矩阵所带来的种种困惑，如组合计划中由 于管理复杂所带来的问题，在一定程度上也体现了协同效用，迅速为企业所接受。 进入90年代，普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad.C.K.& Hamel,G.,1990)将核心业务理论 进一步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相 应的组织机构和管理模式。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心能力是“组织 中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。核心能力是在企业发展中逐步形成的，它是不断学习、创新的结果，不易被竞争对手 模仿。很多公司努力定义其核心能力，但由于核心能力本身是难于识别的以及缺乏有效 的工具，如何发现核心能力这个问题一直成为众多企业的心头之结，而且核心能力概念 也从一定意义上忽略了产业结构的影响以及外部环境的影响，所以该理论并没有为制定 公司层次战略提供太多实际的指导。 贾尔德和坎贝尔等人于1995年提出的母合优势理论(Goold,M.& Campbell,A.& Alexander,M.,1994)填补了核心能力概念的某些不足之处。母合优势理论认为，公司业 务组合是由母体组织(parenting)的核心能力以及母体组织与各业务单位之间的匹配程 度而决定的，如果多元化公司凭借对其各项业务的影响或母合而创造更多的价值，就称 该公司具有母合优势(the quest for parenting advantage)。 以上理论都是从公司内部这个视角来思考的。但仅仅从企业内部来进行多元化经营时 机和行业的选择是有欠缺的。因为要成功地开展多元化经营，就要保证企业在进入的多 个领域中都经营良好，而仅仅关注企业内部专有资源和能力并不能保证企业在多个产业 里都经营的成功。彼得·德鲁克曾说过：“企业的成功不是由生产者，而是由顾客决定 的”，从企业内部开发专有资源的关键与核心，是要以专有资源是否能赢得顾客为前提 ，形成特别有助于实现顾客所看重的价值，为用户提供根本性好处的能力，换而言之， 只有顾客才能保证企业在各个领域的生存和发展。 因此，我们可以认为顾客才是真正决定公司多元化经营成败的关键。随着顾客导向理 论的发展，当前对于顾客的研究已经从强调交易到了强调关系的阶段，对公司而言，顾 客也不仅仅只是简单的利润来源，而是成为了公司赢得竞争优势的一项资产(汪涛等，2 002)。所谓顾客资产是在一定时期内拥有的或控制的，能以货币计量的，可以为企业带 来未来经济利益的具体的顾客资源(罗兰·T·拉斯特等，2001)。因此，我们可以从一 个全新的视角——以顾客资产为核心，来对公司多元化经营战略进行选择，这一选择包 括对多元化经营的时机和多元化经营的方式的选择。 以顾客资产为核心进行多元化经营的时机选择 尽管以往的理论较少论述选择多元化经营的时机，不过有一点是可以达到共识的，即 在主营业务稳定并发展较好时再进行多元化经营。虽然在企业实践中进行多元化的时机 存在两种情况：经营比较理想时和经营状况很糟糕时，但是在后一种情况下企业往往是 想通过多元化来摆脱困境，成功率较低，在理论上被认为是多元化经营的误区。因此， 笔者也认同在主营业务发展稳定时，再进行多元化经营。同时，Grant(Grant.R.,A. Jammine & H.Thomas，1988)等人也指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少 呈正向变动关系，但在这一界限之外，经营业务越多，公司业绩呈下降趋势。由于这一 界限和公司的业务规模有关，它是动态的，随着公司的发展变化而相应的变化，因此企 业很难确定公司的规模是否符合某一个合理的界限，对于如何确定多元化经营的时机也 就更难以把握。
