[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2005）03-0068-08 今天，大型企业组织的模块化（Modularity）研究跨越了经济学、管理学、企业战略理论和组织理论，成为了20世纪90年代以来跨学科理论研究的热点课题。与理论研究相对应的实践探索也层出不穷，国外有杰克·韦尔奇的“通用革命”，国内有海尔、TCL、长虹的能力集群化探索。本文拟从跨学科视角对这一问题进行考察，并探索大型企业组织模块化的内容及其意义。 一、大型企业组织形态的演进历史 大型企业组织形态变化的第一个阶段是大约100年前因第二次产业革命而产生的大型公司。大型公司拥有各种齐全的功能和相当的规模，以单一的产品线和较高的生产效率来满足20世纪早期美国国内不断增长的市场需要。杜邦公司（Du Pont Company）、通用汽车公司（General Motor，简称GM）、福特汽车公司（Ford Motor）等均采用了这种纵向一体化（Vertical Integration）的模式。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己制造轮胎、生产钢铁，自己磨制挡风玻璃。它在巴西亚马逊丛林中拥有橡胶园，拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。当这些企业20世纪20年代开始实施多样化战略时，这种模式在协调和控制方面所存在的问题就逐渐暴露出来。 为了应付这一难题，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）领导的通用汽车公司（GM）采用了一种多职能事业部的组织结构（Multidivisional Structure，即M型结构），各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分了独立运作的雪佛莱（Chevrolet）、庞蒂亚克（Pontiac）和卡迪拉克（Cadillac）等事业部制公司，这些事业部制公司都分别拥有各自的客户群和产品价格范围。很快，这个理论作为一种生活中的现实而迅速被人们接受，杜邦公司、标准石油公司（Standard Oil）及西尔斯公司（Sears）等大型公司也建立起M型组织结构。美国管理史学家小阿尔弗雷德.D.钱德勒（Chandler，1962）明确指出，M型结构的优点在于，采用M型结构的大型企业组织的基层公司或经营单位非常灵活并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过事业部与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。直到20世纪60年代，这种业务多元化、拥有多个事业部的集团式企业作为一种生活中的现实，在发达国家的公司组织形态中占据了统治地位。然而，业务多元化和组织规模的扩大导致了组织成本的增加、官僚主义盛行和企业效率的降低，直接影响企业内部的激励、活力、企业对外部环境的适应性和竞争能力。 大型企业组织形态变化的第二个阶段出现于20世纪80年代。竞争的压力迫使传统的巨型企业放弃了将上、下游的业务活动一体化地集成于一个企业的做法，纵向一体化战略转向了业务聚焦化战略或业务归核战略（Focus Strategy or Refocus Strategy），从传统纵向一体化企业中分解出了更为细化和业务核心化的企业。萨缪尔逊（Samulson，1994）指出，20世纪80年代以来西方大型公司的业务组合有所缩减，企业聚焦于核心业务上（Focus on the Core Business）成为了一种趋势。柯达公司（Kodak）、西屋公司（Westhouse）、美国国际电报电话公司（ITT）等相当一批大型企业在战略方向上转向了业务归核战略。在欧洲，大型企业聚焦于核心业务的趋势也很快赶上美国。被誉为企业英雄的英国帝国化学工业公司（ICI）前董事长约翰·哈维-琼斯（John Harvey-Johns）在20世纪80年代出售了其制药业务，集中于化工产品业务（Harvey-Johns，1993）；诺基亚（Nokia）剥离了它的纸品和橡胶件制造业务，聚焦于移动通信产品制造业务；联合利华（Unilever）则出售了它的化工产品业务，聚焦于清洁产品业务；1990年，时任飞利浦（Philips）CEO的杨·蒂默（Jan Timmer）看到了产品线过长的弊端，果断地从电信设备行业退出，1996年上任的CEO科尔·本斯特拉（Cor Boonstra）和2001年被任命的CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）继续推进公司产品结构的调整与收缩，出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，使飞利浦的经营重点聚焦于五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。这种趋势在20世纪90年代成为了一种全球性的趋势，业务归核、聚焦于核心业务和业务核心化等成为了最时髦的名词。 从经济学理论视角看，企业从纵向一体化战略转向业务聚焦化战略或业务归核战略的原因是威廉姆森（Williamson，1975）所说的资产专用性（Asset Specificity）（注：所谓资产专用性（Asset Specificity），是指一种资产在与其他资产锁定状态下能够产生出较其在非锁定状态下更高收益的属性。而专用性资产（Specific Assets）则指那些颇具不可替代性、且具极高可占用性准租（Appropriable Quasi Rents，即某项资产的最优使用价值与次优使用价值的差额）的资产，包括专用性有形资产（Specific Tangible Assets）和专用性无形资产（Specific Intangible Assets）。专用性有形资产为上述硬资源中的专用性资产，专用性无形资产又分为专用性人力资产（Specific Human Assets）和专用性非人力无形资产（Specific Nonhuman Assets）。专用性人力资产除具有专用性资产的一般属性外，还具有不易定价，在人力资源市场中匮乏选择机会，难以达成交易契约而非管理契约的属性，如熟悉某一特定领域的总经理、业务经理、高级工程师，等等；专用性非人力无形资产即难以定价、无实体形态的专用性资产，如企业商誉、品牌、原产地名、生产配方、技术工艺、管理诀窍、供应渠道、销售渠道、市场网络、长期性客户，等等。无论是专用性人力资产，还是专用性非人力无形资产，它们都与专用性有形资产之间形成一定程度的依存关系，即构成一种特殊的资产锁定（Specific Lock-in）关系。）引起的，按照威廉姆森的说法，当资产专用性程度较高时企业组织更具优势。当不确定性、交易频率和资产专用性程度较高时，业务聚焦化或业务归核可能是企业的最好选择。
