如何管理核心人力资源成本

      如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。

      一、人力资源成本含义及其构成

      人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出。

      按历史成本计价原则（本文只讨论该原则下的成本），伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项：

      1.取得成本。包含：（1）招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；（2）安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。

      2.开发成本。主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。

      3.使用成本。包含：（1）使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费（包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出）等；（2）组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。

      4.离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。

      二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系

      总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。

      不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下（A），核心员工的四大项人力资源成本最高（C3），骨干员工的四大项人力资源成本次之（C2），一般员工的四大项人力资源成本最少（C1）。而且获取同样数量的（X）核心员工所付出的成本增长率最高（△C3），获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之（△C2），获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小（△C1）。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。

      

      不同人力资源类型与其人力资源成本关系模型

      三、核心员工的人力资源成本控制

      由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。

      1.核心员工的取得成本控制

      招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。

      事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。

      2.核心员工的开发成本控制

      （1）人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。

      （2）做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。

      （3）建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的，一定要积极开发利用，不必外聘。

      3.核心员工的使用成本控制

      用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题，根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许员工作菜单式的自主选择。