中图分类号：F120.4文献标识码：A文章编号：1000-5919（2003）05-0029-11 引言：企业成长与职业化管理 如何建立企业家与职业经理人之间的信任？笔者提出这个问题是基于这样两个基本的命题：第一命题是，企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，一种灵感，或者发明了某种产品和技术，或者发现了一个市场缝隙，他抓住了这个机会，创办了自己的企业，成功了我们就叫他企业家。我们不要以为企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分企业家在开始创业时是没有一个深思熟虑的规划的，他们更多的是“见机行事”，或者说是机会主义者。[1]比如说，柳传志创办联想时并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志自己讲，他出来办企业的第一原因是觉得自己应该能够养活自己，不要生活太苦；第二个原因是在中科院计算所工作的时候无所事事，想到应该出来干一点事。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，IT行业的龙头，但这不是柳传志最初的设想。但是，企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要成长壮大，成为一个有持久竞争力的存在体，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造，就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。优秀企业一定活得比企业家本人的寿命长。这就是《基业长青》一书的作者讲的企业家应该是造时钟的人而不是一个报时人。 第二个基本假设是，职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家信任职业经理人，而且职业经理人也要信任企业家。没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。 信任决定企业的发展速度和规模 如果我们从更宏观的角度来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业的发展速度不可能过快。如果我们看一下实际的例子，就会发现有一些过快增长的企业也是风险最大、最容易垮下来的企业。真正制约企业扩展速度的是“融人”（企业内部人的融合），而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1＞2的关键。信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。进一步说，融资也依赖于投资者对企业的信任，而这种信任又依赖于企业家与职业经理人之间的信任。从世界范围看，我们看到信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此，因为在知识型企业，大量的资产表现为无形资产，难以直接控制，所以信任更为重要。当然，在信任度低的国家也存在大型组织，但这些大型组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧有几个非常小的国家，瑞典最大，人口也只有八百万，像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界级的大型企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。如果按人口密度，北欧国家是世界上大型企业最多的国家。有人研究过，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因，是这些国家是全世界人与人之间信任度最高的国家。[2][3][4][5][6] 回过头来谈谈软件企业。中国的软件企业不容易做大，其中一个原因是市场盗版，就是你开发一个软件需要大量的投入，但是等你开发出来后，别人可以用很低的成本拷贝，与你竞争，你要赚钱就非常困难。其实软件企业不容易发展起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员工的盗版。如果你开发了一个软件，内部的员工掌握了这个软件本身的技术，他就可能出去创办自己的企业，生产和你一样的产品，跟你竞争，这就是内部员工的盗版。 华人企业发展三阶段 美国学者福山（Fukuyama）[7]把华人企业的发展分为三阶段。第一阶段是由一个有权威、创新精神、冒险精神的创业者创办了一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，儿子们之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段，西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进入了管理的职业化阶段，即由市场上雇来的职业经理人对企业进行控制和管理，但是华人企业由于不能够进行这样的职业化管理，所以到第三阶段就走向灭亡，这就形成了所谓的公司不断产生、发迹、消亡的过程。华人企业为什么没有世界品牌？一个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有品牌需要几十年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，你很难成为一个世界品牌。 为什么出现这样的情况？根据福山在《信任》一书中的解释，华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，也就形不成大企业。 今天的困惑 回头再看一下我们今天的事实，许多80年代、90年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题，也就是管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，如慧聪国际、万通集团、东盛药业等，都是比较成功的例子，我这里要举的一个例子是浙江的陈金义创办的金义集团，陈金义先生几年前把自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行，尽管其间的过程也有磕磕绊绊。我们也有很多失败的例子，其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业，主要生产叶面肥。在2000年的时候王祥林下决心引进了职业管理人管理自己的企业，但最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，职业经理人最初被抓起来，后来被放出来了。这里我不想评论谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任的建立是多么困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年11月的时候出现了震惊业界的“创维兵变”，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道。现在大多数的企业都在经历这样一个痛苦的过程。这里我没有说民营企业家族化管理好还是职业化管理好，我只是指出一个事实，任何一个企业要想成长壮大，要持续成长，职业化的管理就变得必不可少，但难度也不小。
