一、日本企业业务外包的主要领域 业务外包（Out Source）从字面上理解是指外部资源，即将某种业务从计划到执行的全过程委托给比自己更具成本优势和专有知识的单位，自己则专心完成主营的核心业务。美国企业界从20世纪80年代开始流行业务外包，据推算，目前美国的业务外包市场规模已达1000亿美元之巨，成为新兴的商业领域。 业务外包的出现与企业经营观念的转变有着直接关系。传统观念认为，企业只有拥有一切经营条件并自己从事业务活动，才能获得竞争力。但是，随着信息产业的发展，人们认识到以销售规模和员工人数判断企业价值的时代已经过去了，评价企业的真正尺度是投资收益率。受此思想的影响，美国企业不再追求业务量的大小，而是关心核心竞争力的形成，把那些与核心竞争力无关的业务委托给他人完成。这体现了美国企业不仅重视内部资源的利用，而且广泛地利用外部资源。 虽然在20世纪60年代，美国企业就尝试利用外部资源，但真正发展为业务外包是在80年代以后。80年代以后由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给了外部单位。比较著名的例子是柯达公司。1989年柯达将自己信息部门的管理、运营、维护统一委托给了IBM等两家公司。 当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择业务外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10 亿美元。柯达在实行业务外包的同时将计算机设备出售给IBM， 将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举使柯达信息部门的计算机关联投资减少了90％以上，年运营成本也减少了20％。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。 日本是在20世纪80年代后期，从美国引进业务外包这一经营方式的，1989年日本71方便商店将信息业务委托给别人的做法首开日本企业业务外包之先河。目前，虽然日本企业业务外包总体上不及美国，但采取业务外包的日本企业迅速增加。1997年9月，北海道银行宣布将自己的计算机系统开发与运营业务全部委托给NTT数据公司。 计算机系统业务委托出去以后，北海道银行撤消了该部门，并把该部门原来的80人转籍到NTT数据公司的一家子公司。北海道银行的此项业务外包， 可以使计算机系统部门每年花费70－80亿日元的成本，减少20亿日元左右。泡沫经济破灭以后，北海道银行面临着削减系统费用的问题，在采取一些措施使该部门的人员从150人减少到80人后，企业感到还是不充分， 自己维持计算机系统难度很大，传统的方法对成本削减来说是有限的。在这种情况下，该银行果断地选择业务外包的做法。 业务外包的做法于20世纪60年代曾在日本出现过，当时主要集中在设施管理、物流、信息系统等领域。由于这些领域在业务外包上遭到的抵触比较少，容易获得企业内部的支持。目前，日本的业务外包还不象美国那样彻底，仍然以传统的业务为主。在物流领域进行业务外包的典型例子是，1997年6 月发生的著名连锁超市伊藤洋华堂与日用品生产商花王之间的业务外包。 此项业务外包涉及到伊藤洋华堂的36 家店铺的5500种商品，受托者是花王的系统物流中心。花王针对36家商店各自的营业范围，提供包括采购、包装、运输、配送等在内的一揽子物流服务，各商店只要将箱子中的商品摆到货架上就行了。业务外包对伊藤洋华堂来说提高了物流效率，也降低了物流成本。实行业务外包后伊藤洋华堂不需要自己建立物流中心，直接利用花王的土地、仓库、人员、设备和各种物流设施，伊藤洋华堂在物流上的投资是零。伊藤洋华堂以前坚持“自我拥有主义”，一切事务都由自己做，但现在则认为，既然是零售商就应该专心做好零售工作。物流业务被委托出去以后，从商品到货，到摆到货架上的时间缩短了近30％，并且还节约了定货等方面的时间。花王是一家大型生产商，具有完备的物流体系，在全国拥有100 家物流基地和1000辆卡车，构筑了完善的物流网和信息网，具有高效、低价、及时送达商品的能力。这样庞大的物流设施，如果只处理本企业的物流活动是无法发挥其经济优势的，只有将许多企业的物流集约起来，实行一揽子和共同配送才能取得更大的物流效率。因此，接受外来委托业务对花王也正是求之不得。 日本企业最近在人事等领域也开始实行业务外包。1996年10月三菱商事株式会社提出了一个重要思想，即“人事部在做必须做的工作之外，所有的其它工作都应该分离出去”。在这种思想指导下，该公司让人事部的7成员工（共61名）离开了公司总部，转籍到全资控制的子公司中。日本的大型商社由于收益水平下降，因而面临着提高管理部门效率的共同任务，很多商社努力向着“小机关”的方向发展，推进人事削减和组织统合等改革措施。三菱商事则通过公司分解，将人事部门的功能、业务分离出去。从人事部移转到子公司的业务包括：人事变动、履历管理、人员录用与调配、职工教育等。三菱商事的上述措施是试图改变成本构成，但客观上根本改变了日本企业传统上认为人事部门是企业核心的思想，否定了企业“内置主义”，加强了对外部资源的利用。三菱商事将从人事部分离出来的员工充实到子公司的销售部门，对强化销售能力产生了积极作用，三菱商事以外的销售额增长了10％以上。
