一、杉杉集团的迅速发展与营销体制 集团创始人郑永刚先生刚刚接收的企业（集团的前身）是一家负债800万、濒临破产倒闭的地方小厂。 但他以高瞻远瞩的眼光在中国服装界率先提出并实施了名牌发展战略。10年来杉杉集团以其独特的眼光、磅礴的气势和非凡的商业天赋缔造了中国服装界最受人瞩目的集团公司。截至2000年5月底，杉杉集团总资产已达26亿元，年销售额达30.06亿元，列入国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜。 目前集团服装板块拥有杉杉、法涵诗（男、女装）、麦斯奇来、意丹奴、小杉哥等不同风格的品牌系列。集团下属1家上市公司、7家海内外（公司）事务机构、20家产业公司、70 家区域主加盟商公司和遍布中国各大中城市的3000家专卖店（厅）。 杉杉集团迅速发展的原因很多，适时进行市场营销体制的建立与调整无疑是其中最重要的一方面原因。1989年郑永刚先生接收杉杉时，正逢我国服装出口低潮。如何拓展内销市场就成了当时企业摆脱困境的首要任务。市场营销的基本原理是，市场决定企业。然而在计划经济的当初，企业决策者的基本思路是产品决定市场。为调动业务人员的积极性，企业在宁波第一个实现了对销售人员进行考核的“四费包干”做法。四费包干就是根据销售业绩来计提销售人员的工资、奖金、差旅费与业务费用等。尽管现在想起来这种办法很土，但在当年很管用。它极大地调动了业务人员的推销积极性。 随着企业销售人员的成长与销售队伍的扩大，原本各管一块的“个体户”做法，渐渐被相对规范的办事处替代。企业在充分利用原有商业渠道进行产品销售的同时，积极构筑直销性质的专卖店（厅）销售体系。并渐渐形成了主要靠市场公司—分公司—办事处—专卖店（厅）进行产品销售的营销模式。这是沿袭军队组织的金字塔型营销管理体制，它较好地解决了产品供不应求情况下企业迅速发展及其产品市场日益扩大的分销问题，并发展成为杉杉集团的实力象征。但1997年后，服装市场几乎在一夜间进入买方市场，这种盲目追求产量、销售与市场占有率的一体化市场营销管理体制就暴露出了其本身的很多不足。 1.效率低下与库存剧增。按照国际化的要求，服装制造、品牌与代理商之间是一种利益和风险进行合理分配的关系。它既有利于专业化分工，也较有效地避免了市场竞争的风险。而对于改革前杉杉这个大企业，世界一流的工厂、市场公司与品牌设计推广公司都是企业自己，这种三位一体的体制好比是由公司老板统率的海陆空三军。这种情况造成的直接后果是企业进行市场研究、样品设计、生产加工、销售服务的效率低下，由产品不对路而造成的产品在生产厂、市场分公司、产品代理商、服装专卖店厅各环节的积压增多。可能分布在每个环节的库存都不多，但各地区、各环节高达几千个销售网点库存加总起来就成了一笔非常可观的数字。 2.管理失控与腐败滋生。杉杉在中国服装界是最具有实力与影响性的企业之一，之所以能够取得这样大的成就，是因为公司有一整套“领导有情、管理无情与制度绝情”的措施、办法与文化氛围，并在公司上下形成了一支非常敬业的杉杉人队伍。但在那种“市场公司”的大锅饭体制下也不免产生了严重损害杉杉人利益的“蛀虫”。据此，公司进行了严格的市场整顿，例如毫不留情地开除了4 位违规操作的市场公司的老总，强化了企业经营过程中的监督力量。但由于没有触及造成这种情况的体制本身，因此不仅没有使企业的销售网管理费、积压处理费得到降低，还使原本就难以直接了解并适应终端市场变化要求的情况更趋严重。种种迹象表明，要彻底解决企业经营管理过程中的腐败与效率问题，就必须对产生这一问题的温床——产供销一体化的企业营销体制进行“开刀”。 3.机会错失与成本增大。杉杉集团之所以要大刀阔斧地进行企业营销体制改革，并建立全新的特许经营体系，有基于公司库存积压严重、市场公司效益滑波、管理漏洞无法根除等方面的原因。然而最重要的原因在于入世后中国国内服装市场竞争更趋激烈及对企业的要求。也就是说出于现在不改革，以后就很麻烦的深思熟虑。用公司总裁郑永刚先生的话来讲，即是不仅仅因为国内品牌的竞争，而是国际资本、国际品牌进入中国市场以后，他们会以很雄厚的资金在中国市场做特许经营，那时现行中国服装企业一成不变的市场销售网络将会消失殆尽。而进行了以建立特许经营为主要内容的市场体制改革，则不仅可以建立一整套与国际服装强手接轨的市场体系，增强国内外市场竞争的能力，还可以从体制改革中腾出更多的人财物资源进行服装以外的高科技与资本板块的运作。 二、杉杉集团的市场营销体制改革与特许经营 杉杉集团这套以“市场分公司—办事处—专卖店厅”为其基本内容的市场营销网络体系尽管有不少缺限，但在国内同行尚无其他成功先例的情况下把它彻底打破（用了10年心血耗资近8亿元构建的体系）， 这绝非是一般的强者所能够胜任的。但这在以郑永刚为代表的杉杉人看来，这是企业入世前必须要做而且一定要做好看的一件事情。在他们眼中，随着市场性质的变化与世界经济一体化进程的加快，原先那种以规模化生产与销售来建立竞争优势的做法，必将被不断强化品牌设计与经营优势的特许经营所替代。虽然现在实施有难度，但这是一个优秀企业在许多同行没有意识到或意识但没有胆量做以前，必须进行的一场革命。 1999年8月，公司与新加坡FDS国际特许经营公司中国总代理签订了杉杉集团导入特许经营工程合作协议书。它标志着企业进行以特许经营为其主要目标的市场营销管理体制改革的正式启动。到目前为止，杉杉集团已拥有70家加盟公司，辐射全国32 个省200 多个地级市区域， 共3000个专卖店（厅）的特许加盟体系。2000年，杉杉作为服装界唯一代表，名列中国五大优秀特许经营品牌。2001年，杉杉集团将全面完成市场网络的特许经营革命，必将再一次以“业界先锋”的英姿面对中国入世的挑战。根据课题组对集团总部及有关主加盟商的调研，认为该公司在如下四方面进行了卓有成效的探讨。
