360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富 500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。 由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程， 所以360°绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然 而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多 企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收 益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以 图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关 系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督 者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人 反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式 提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为 员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（其中也包括员 工本人）作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力 和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要 ，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化 的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁 平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变 化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身 的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程 的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是 一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难 形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对 比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果 绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的 行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的 最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下 而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能 够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及 加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培 养团队合作精神。 二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理 念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管 理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍 的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360° 绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行 获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报 告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩 效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个 方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1.简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效 反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升 等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程 所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作 为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假 信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者 会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而 上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能 会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2.许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将 注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效 反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有 些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团 队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下 所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业 尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。
