一、引言 中国企业的海外并购正呈风起云涌之势。据普华永道报告，2012年中国企业海外并购额达到创纪录的652亿美元，而2008年这一数字还只是103亿美元，5年内增加超过5倍①。中国企业不只注重眼前的投资回报，而是探索更长期的投资模式，通过并购发达国家的目标企业获取技术、资源和品牌。这是中国企业发展进程中的一个崭新阶段，它意味着，一大批中国企业正在将跨国并购作为能力跃升的杠杆，从立足本土或区域性的企业演变成为全球化企业。事实上，跨国并购的追赶效果是十分明显的，许多企业已经通过跨国并购实现了对行业领先企业的追赶。例如，联想集团2004年收购美国IBM全球PC业务，2013年6月已跃升为全球第一大电脑厂商②。再如，三一重工2012年收购德国混凝土泵制造商普茨迈斯特(Putzmeister)，目前已成为中国最大、全球第五的工程机械制造商，其中，混凝土机械产销量居全球第一。值得关注的是，华为曾于2007年和2010年两次尝试收购美国科技公司3Com和3Leaf，虽遭美国海外投资委员会(CFIUS)的阻止，但其战略意图是显而易见的。 面对这些新现象，现有的文献还缺乏足够的理论解释力。现有的有关后发企业技术追赶的理论主要以Hobday(1995)提出的OEM-ODM-OBM逆向产品生命周期曲线模型和Kim(1980，1997)提出的引进、消化、提高三阶段模型为代表。这些理论重点关注后发企业渐进式的技术能力积累过程，而对后发企业技术能力积累到一定阶段后的跨越式追赶没有给予足够的重视(Chang et al.，2006)。在他们的模型中，发展中国家的本土企业与发达国家的跨国企业完全处于不对称地位，只能通过技术引进、合资、OEM等方式接近跨国企业的技术，并沿着OEM-ODM-OBM的阶梯逐渐向前演进。然而，现实的情况是，许多新兴市场的本土企业已经完成了早期的技术能力积累过程，开始接近技术的前沿。它们不再甘当模仿者，而是要进一步追赶，挑战领先者的地位。这种技术追赶的新阶段已突破原有的模式和框架，对理论工作者提出了新的挑战(Dutrénit，2004；Hobday et al.，2004)。有些学者注意到这一新的现象，并从企业国际化角度给予理论解释，其中具有代表性的理论是Mathews(2006)的LLL(Linkage-Leverage-Learning)模型以及Luo和Tung(2007)的跳板视角(Springboard Perspective)。虽然这些理论对新兴市场跨国企业的兴起给予了富有洞察力的解释，但其理论参照系是跨国企业理论中的OLI(Ownership-Location-Internalization)范式(Dunning，1977，1988)，与前述的后发企业技术追赶理论缺乏一致的逻辑关系，因而难以系统解释新兴市场企业的技术演进过程。 针对这一研究缺口，本文试图从动态能力视角逻辑一致地解释新兴市场企业技术能力的形成和追赶过程，重点探讨这些企业采取跨国并购方式获取技术的动因和能力提升机制。我们认为，动态能力视角可以弥补传统的后发企业技术追赶理论“缺少明确的理论基础”(Hobday，2005)的缺陷，并为该理论与新兴市场跨国企业理论之间的相互沟通搭建桥梁。由于这是一种过程机制探索性研究，本文采用案例研究方法。本文的余下部分安排如下：第二部分是对理论背景的阐述，第三部分介绍研究方法，第四部分是数据分析过程，第五部分是对研究发现的讨论并提出理论模型，最后是结论。 二、理论背景 (一)后发企业技术追赶理论 Hobday(1995)将后发企业(Latecomer Firm)定义为面临两组劣势并试图在出口市场展开竞争的制造企业。第一组劣势体现在技术特征上。由于位处发展中国家，后发企业远离主要的国际技术和研发(R&D)的来源地，被隔离在科学和创新的世界中心之外。它周边的工业和技术基础设施不发达，大学的技术能力很弱，其他的教育和技术机构设备简陋。第二组劣势涉及领先的市场和要求苛刻的用户。后发企业与它希望进入的主流国际市场相隔遥远，它所面对的通常是欠发达的、小规模的当地市场和不成熟的用户。由于用户与生产者之间的联系和集群对于创新和产业发展十分重要，后发企业不得不想方设法克服进入壁垒，建立用户与生产者之间的联系以促进技术进步。然而，由于位处发展中国家，后发企业不得不在主要的国际集群创新的供应商和用户之外发展。 在后发企业技术追赶的过程中，分包和OEM机制扮演了一个培训学校的角色(Perez & Soete，1988；Hobday，1995)。它使后发企业能够克服进入壁垒，消化吸收制造和设计技术。出口客户的需求推动了学习的步伐，使后发企业聚焦于技术的消化、适应和创新。与那些以研发和设计为主导的领先者和追随者不同，后发企业通过增量式的产品创新逐步改进制造过程。伴随着不断的追赶努力，一部分后发企业开始具备产品设计能力，这推动了 OEM体系向ODM的演变(Hobday，1995；Cho & Lee，2003)。作为创新性的组织安排，新的OEM/ ODM渠道被开创和利用，后发企业逐渐克服其市场和技术劣势。然而，由于R&D能力薄弱和国外品牌形象不佳，后发企业继续依赖混合型的追赶、基于模仿的增长和渐进性创新(Hobday，1995；Mathews，2002；Dutrénit，2004)。为了克服OEM/ODM体系中的问题，一部分企业开始加强R&D投资，并采取OBM方式提升品牌形象。当这些后发企业接近技术前沿的时候，它们开始与世界领先企业建立战略伙伴关系以获取更先进的技术(Hobday，1995，2005；Mathews & Cho，1999)。
