一、企业为什么要变革 在道·琼斯公司进行百年庆典时，只有一家公司作为百年的幸存者参加，它就是通用电气公司。据统计，1970年《财富》杂志500强企业到1983年时就有1/3被兼并或者分裂为不同的小企业，或者与其他公司进行了合并(Arie De Geus,1999)。荷兰皇家壳牌公司在1983年对北美、欧洲和日本企业的研究也表明，在北半球，公司的平均预期寿命要低于20年。在这项研究中，研究者发现，那些最有生命力的公司非常擅长于“为变革而管理”，都具有对环境敏感和对新思想很宽容的特征。 人们常常感叹于中国企业界中存在的流星现象，很多企业迅速崛起又迅速失败，20世纪80年代和90年代初的行业领先企业，如果没有垄断的保护，现在都已经失去了领先的地位，或者已经不存在了。事实上，这种企业从成功走向失败的现象并不是我国特有的。洛克希德——马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼·奥古斯丁(Norman R.Augustine)说：“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局”(Augustine,1999)。我们经常可以看到世界知名企业由于未能及时实施战略变革而陷入困境甚至倒闭，或者由于成功地实施变革走出困境，或者主动进行变革而保持持续的成功。这样的例子不胜枚举。 很多主导企业在面对一个快速多变时代时常常成为失败者，而且，在每一行业中，胜利者常常由于产品的更新换代而成为失败者，在竞争要求企业进行改变时，未能进行转变的管理者的数量，要远远高于成功地进行了转变的管理者数量。表1列举了主导企业很快失去其市场地位的部分行业和在产品更新换代中获得成功，但却成为其成功的牺牲品的部分企业（见表1）。 表1 在产品更新换代中获得成功，但却因未能及时变革而在竞争中失利的企业 ICI（化工） SSIH（手表） IBM（个人电脑） 奥蒂肯（助听器） 柯达（照相） 美洲银行（金融服务） 西尔斯（零售）固特异（轮胎） 通用汽车（汽车） 宝丽来（照相） 安培（录象机）博士伦（视觉产品） 温切斯特（磁盘驱动器）史密斯－科罗纳（打印机） 联邦钢铁公司（钢铁） 富士－施乐（复印机） 新企（制药） 仙童（电视） 飞利浦（电子）EMI（CT扫描仪） 大众（汽车） 哈雷－戴维森（摩托车） 以前成功的模式，在今天可能包含着失败的萌芽。即使是管理得很好的公司也很容易落后——或是因为错失战略时机，或是未能成功地实现战略性变革。众多大公司的兴衰历史表明，无论公司处于多么有利的市场地位，无论资金有多雄厚，无论技术有多么先进，无论管理者可能有多么优秀，它们都有可能陷入困境。 企业的战略定位应该是一个长期的动态的过程仔细研究这些著名公司出现的问题，大多数都是因为企业原来制定当前战略的前提假设已经发生了变化，或是市场发生了重大变化，或者是出现了重大技术进步，企业的实力发生了变化，与此相对应，企业的使命和目标也应该相应作出调整。这些变化使得原有战略不再适用，但企业却未意识到这一点，或者虽然意识到了，却无法进行相应的战略调整，最终走向衰落。 二、变革的困难 变革总是具有破坏性的。对于一个曾经取得过辉煌成就的企业而言，在企业出现明显危机前进行变革是非常困难的。在仅仅依靠行政手段进行管理的组织内部，开始变革是非常困难的，变革只有在外部压力变得无法忍受之时才可能发生（密歇尔·罗席尔，1998）。 虽然主动进行变革具有明显的利益，然而只有极少数具有长远眼光的企业会在经营衰退以前就进行变革。这样做会冒很大的风险。象GE、ABB、波音、洛克希德——马丁、可口可乐、3M等这些不断主动进行变革并取得成功的企业并不多见。对于这些企业来说，他们所持的观点是：“东西还没有坏的时候是你惟一可以修理它的时候”（Champy与Noria,1998）。 在大多数情况下，只有当一个组织受到威胁，丧失发展的势头或急于开拓新的领域时，它才会正视自己的过去，并开始了解环境发生了哪些变化，需要对当前的企业战略进行哪些改变。现实中，我们看到的大多数企业变革都属于后者。 在很多情况下，即使企业领导人已经认识到进行战略变革的必要性并着手改变，也常常会发现真正实施变革是十分困难的。 哈佛商学院对93个组织的巨大变革运动进行的一项研究发现：有74%的案例在变革中遇到了意想不到的问题，从而使变革运动遭受挫折。研究还表明：在76%的案例中，其改革所花费的时间比计划的要长（Tushman和O' ReillyIII,1998）。 变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。曾经对康柏进行过变革的艾哈德·费弗尔(Erhard Pfeiffer)简洁地解释到：“再没有比摒弃曾推动事业达到目前成功状态的观念、战略和偏见更困难的事了。公司需要忘记、摒弃昨天的知识。”即使企业的领导层能够完全看清新技术带来的影响，即使他们能够超越他们公司的旧观念和旧思想而做出理智的判断，他们仍旧面临巨大的竞争劣势，而这种劣势的根源在于他们是既有竞争者。给既有竞争者带来现有成功的因素，比如运转有序的组织机构、销售和分销渠道、固定资产、人力资源的技能、品牌、核心产品、既有核心竞争力和强大的企业文化，在企业面临变革时，往往会成为企业的沉重负担，成为变革的阻碍因素。面对市场环境的变化，面对新技术的挑战，竞争即意味着放弃遗产，甚至意味着摧毁它们。在这种情况下，既有竞争者总是对变革表现得十分犹豫，尤其是在他们的企业盈利时，他们会进行很多复杂的财务评估，并陷入企业内部激烈的辩论和斗争中难以脱身，直到丧失进行变革的最佳时机，甚至完全失去变革的机会。
