欧美日的长青企业能立下百年基业，除了与时俱进外，学习标杆以及颠覆传统的创新变革之道，应是百年企业强盛的基因，值得国内企业见贤思齐、殷鉴参考。 一、确立哲学、强化领导 欧美新近的企管思潮强调以哲学领导的重要性。过去企管研究所偏重的经营技术教育，在新时代就显得有所不足。最具有代表性的事例是：计算机软件业称雄的比尔·盖茨，固然成就令人称羡，可是，期待他的对手出现，怀有这样心情的人，大有人在。1999年芝加哥计算机展上，出生芬兰的李斯纳·特瓦尔兹，推出的软件程序——Linux， 大受欢迎，许多企业用来执行网站的程序语言，从此逐渐普及。 李斯纳的哲学是打破微软独大的局面，且让使用者可以任意改良。美国Dell计算机大厂已经采用它成为基本信息的体系，日本东芝、日本等也在2001年初跟进。高科技业界人士都寄望李斯纳像圣经中的大卫一样，能够以小搏大，打倒巨人般的微软！对起步晚、规模小的“后进”而言，李斯纳的哲学与志向，值得借鉴。同样，立下“百年基业”的企业，也是以哲学取胜，例如，全球医药品首席厂家默克（Merck），从1668年在德国以药局起家，即以不断研发新产品为生存法则，研发费用通常超过营业额的10%。受此影响，日本的武田制药近年倾力强化研发，将“科学”视为事业。 二、核心技术、战略明确 2000年日本新力总公司将台湾公司出售，这是日本总公司策略转变的一环：委托美国专业厂家旭电大量生产附加价值低的产品，总公司则倾力研发、强化核心技术，并在商品化阶段加强行销手法。换句话说，产品在哪里生产，并不重要，能够做出消费者乐于掏腰包的产品，才是重点。这是盛行于信息业界的电子化制造服务（EMS,Electronics Manufacturing Service）。 有一个成立40年的洗衣机老厂，产品不合规定，又有亏损， 面临关厂的命运，可是员工在情感上难以割舍，最后只好从产品设计创新，改用新材料等赋予新生命而大有转机。没有夕阳企业，只有夕阳管理，在新时代，经营革新的意识非常重要，抗拒变革的企业终将没落。 三、打破门槛、勇于创新 历来传统的企管教材都是“正面”攻击：提高市场占有率、获利率等，很少提到“撤退”之类的“负面”作业。美国通用汽车（GM）过去以五大车种的事业部组织称雄，最近决定Oldsmobil将停止生产， 这款介于凯迪拉克与雷佛兰之间的中级车种，于1985年过了高峰期后，销售量节节下降，只好壮士断腕。在企管史上，通用以事业部的组织架构迎头赶上福特，日本的松下幸之助也在事业崛起之际，采用了这样的设计，发展成为企业王国。可是，2000年6月接任社长的中村邦夫， 就任半年后，陆续提出各种革新措施，其中最具震撼力的是要将事业部制加以解体，改变成生产单位专业化，而不受原来隶属哪个事业部的限制，整体而言，也就变得更加灵活，不会陷入本位主义。本来松下阵营过去也有经营者想就此革新一番，可是碍于对创办的崇敬，不敢冒然进行，如今中村社长破除情面，要将松下塑造成“超越制造业”的新机体，革新勇气令人佩服。 日本本田开发汽车时，创办人本田宗一郎对第二次世界大战德国的“沙漠之狐”隆美尔将军使用的气冷式引擎坦克，深为着迷而主张采用，可是子弟兵以专业见解主张水冷式，甚至不惜与本田“对决”，最后本田还是采纳子弟兵的意见。有的领导者把“人才”当“奴才”用，久而久之，事业自然衰败下来；反过来说，把“庸才”当“人才”用，也会激发出活力来。老板的最高境界应该让部属有这样的责任感，并不是我不忠于老板，而是我更爱这家公司！ 四、改变结构、重用外人 中国工商界有一个特殊文化：人头特别盛行，有的人当董事长，却管不了事；有的人跻身董事会阵容，对公司大事却不能“参赞一词”，只是虚名而已。如果照正统的企管理论，董事会只是决定兴衰的核心部位，成员岂可等闲视之。日本企业近年模仿美国制度，重用外人当顾问、咨询对象，甚至聘为外部董长，就是革除过去开董事会有如开高级经营者会议一样的弊端，因为成员几乎都雷同，干部都因资深才跻身董事，可是面对提拔的社长，对重大议案有勇气提出建议吗？这也就失去了督导的功能。 美国在80年代知名大企业饱受社会的压力，加强环保，强化资金运用的效率，于是起用外部董事，他们大都是社会贤达、学有专精之士，或结束政务工作的财经要员。重用外部董事的作用，就是加强监督的功能，对经营方针、绩效等，以“利害关系人”以外的第三者身份，提出大格局的建议。反观我国的家族企业几乎就是产业结构的特性，这也是产业发展的历史短浅所致，不过，也有的家族企业管理有方，事业自然兴旺。管理有方最好的指针就是重用专业经理人。有的人机运转特别好，不知不觉间，有了“小局面”的事业，可是，正如器小易盈的哲理，也很容易自满起来，对于事业发展的本质道理，根本说不出一套远景，于是在用人方面，就显得毫无章法可言，只要达成交代的事务就可。 在我国，很多家族企业主管都是非专业人员成为经营核心，就是这个道理。这些非专业人员也许对事业发展的大道理不是很精通，可是却很擅长逢迎老板的口味，久而久之，被老板视为心腹，加以重用，对内耀武扬威，对外与老板常相左右，好不风光，甚至出入声色场所，让老板称心如意！这种角色跟专业经理最大的不同是：遇到特殊情况，不是一手遮天，就是曲解事实，误导老板，以致延误了调整脚步的时机。反之，重用专业经理人的企业，管理典章制度化，出现异常情况，基于专业伦理立刻反应，成为追根究底的题材，直到改善为止。 日本雪印奶粉在2000年传出消费者集体中毒事件，追究其因就是生产现场出了状况有所隐瞒，延误处理时机。而整个经营团队检讨下来，发觉连续六任社长都是厂务部门出身，形成一个命运共同体，平时一旦品管出了问题，大家相互包庇，营业部门反应的问题，根本不受重视。经此惨痛教训，重新起用业务部门主管担任社长。可见，不可让专业经理人结党营私，也是经营管理的一大课题。
