武汉大学机构用户，欢迎您！
企业是一个由多元文化构成的价值观体系，企业文化不仅体现了个体文化价值观及这些价值观的融合，还与企业组织结构中的各种客观要素相联系。在企业这种多文化的组织结构中，管理沟通包括了文化价值的整合和责任分配两个方面。理性体系和话语原则表明，要提高企业组织结构的透明度，克服组织和经济体系的制约，应加强个人责任。在企业管理沟通中，应注重提高企业文化和价值观传播的效率性、结构性和明晰性，使企业内部管理手段和契约形式发挥有效的资源分配和激励效果。
图1 企业决策中的软性约束和价值观 2.管理结构与文化差异 与企业领导风格相适应的价值观念作用于企业的管理结构、企业团队合作程度以及个人偏好。开拓市场的胆识、政策的公开性、面对竞争的勇气、对市场动向的敏锐观察、领导风格的鲜明，这些都可以构成一个企业的管理价值体系。而这个价值体系又是企业作出决策并明确决策动因的关键因素。 从个人角度来看，价值观念源于其社会和文化背景，对于一个企业，价值观念的形成自然离不开企业的传统，同时也反映了企业家个人的文化背景。但是每个人的教育和社会特征不同，使得每个人的文化背景和价值观念存在着很大差异。 一个企业融合了各种个体文化特征，使它们形成共同的价值观，并且通过企业内部有效的管理和沟通手段来解决冲突，激励人们为共同的组织价值努力。当然，在设计企业组织结构时首先应该明确各种不同价值观念的存在。内部的管理和沟通手段形成了企业正常经营中的管理结构，如公司制度、会计审计、经营目标和战略、计划与控制、企业奖惩制度、收入分配以及部门管理等等。 3.企业文化与个体文化的互约关系 企业员工在日常工作中所体验到的企业价值实际上反映在企业家的管理风格、手段以及整个企业的文化建设中。而企业文化反映了企业管理者在其所处的组织环境下所表现出来的个性。换句话说，企业文化是企业家自己在本企业的文化背景中权衡自己行为的标准体系，即对企业内部决策行为的软性限制。从这个意义上讲，企业决策行为是决策者个体价值、企业文化和企业所处的组织环境三者互相制约的综合效应。企业文化作为管理的一种手段，作用于企业的内部管理沟通、企业行为和上下级关系。个体价值和组织规范之间的关系界定了企业组织价值管理的范畴，规范了企业内部个体之间以及个体与企业之间的沟通关系。 在一些成长较快的企业，尤其是在初生企业中，个体文化的特性和相应的领导手段通常较为缺乏。由于每个个体都具有不同的文化背景，在短时期内难以形成企业文化中具有凝聚力的核心价值观。另外，现代管理手段在衡量企业成功与否时，大多偏重于个人价值的量化标准，而往往忽视了在不同个体文化之间应建立的融合体系，这种融合体系正是企业的组织价值影响个体文化的重要机制。 要理解企业的组织价值，我们需要设定标准，从目标、形式、理性等方面来描述企业中的价值观，分析哪些方面与个体偏向相关。有两个问题值得注意：一是在不同文化背景和个体价值观的条件下，我们可否进行有效的沟通？二是有哪些理性过程与个人偏向相独立又相互联系？ 显然，组织结构是独立于具体的、变化的个体价值观的，确定企业的组织形式是理性推理的一个重要步骤。我们可以将决策的动机按照形式上的差别分解成理性和任意性两个方面，它们分别表现为客观涵义和个人偏向，这样， 就可以有目的地考核价值观念对企业的作用（如图2）。 
图2 企业文化与企业的管理沟通 二、管理沟通理论：体系理论与话语原则 1.理性推理体系 管理沟通的理性推理体系理论是从企业的组织形式及其理性体系方面来描述个体主观性和理性行为之间的关系。在沟通过程中可以将主观目标和理性论证区别开来。既然沟通是内部组织形式与个体文化偏向的结合，每一次沟通就会有其形式的一面，即不受个体选择影响的理性结构，而且还有涵义的一面，即主观目的或个人价值体现。理性结构是在管理沟通的一个子系统中建立起来的，这个子系统呈现了个体文化的关键差别，并提供了实施沟通的媒介。另外，我们要区分常识性的理性行为和特殊性的个体行为。在经济子系统下，货币的付出和保留是关键性的差异。子系统受到所处环境的影响，同时它对经济环境下的价值观产生影响。交易本身是中性的，能够支持各种价值观念。价值观念形成的过程也是个体文化偏向沟通的一部分。因此，子系统表明，价值形成的基础并不是金钱交易，而是目标，因为交易是用来实现目标的手段（如图3所示）。
