智力资产(Intellectual Assets)以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识、本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识；与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得愈加成本低廉、方便快捷。这两方面的原因使得，尽管知识管理提上经理日程才近十年，不同的管理模式已逐渐显现和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。本文通过若干美国企业实例，对两种盛行模式的运作方式、成本效益以及适用环境予以对比分析。 一、实例 实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。 实例（一） A1：昂德森咨询公司(Andersen Consulting)、安扬咨询公司(Ernst & Young)：它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库(Ducument Databases)。这些知识可被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。它们多雇佣善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供标准化、高质量、快捷的咨询服务。 B1：拜恩(Bain)、波士顿(Boston)、麦肯锡(Mckinsey)咨询公司：它们只投资少量资金于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”(People Finder Database)之类的系统，以求迅速发现谁在哪方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多雇佣拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。 实例（二） A2：爱克思医疗公司(Access Health)：该公司开发了涵盖500种之多疾病症候以及治疗事项的门诊决策集成系统(Clinical Decision Architecture)。一些病人可在家里通过电话立即获知家庭疗法、急救措施，随时寻问应看什么医生、购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗。公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。 B2：M.S.K癌症中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)：该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。他们定期不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉在对病人的会诊之间，使病人总能接受到一流的治疗。 实例（三） A3：戴尔电脑公司(Dell)：该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。按不同的组合方式装电脑需要有不同的知识，不可能每个生产人员都能熟记，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统，生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法立即显示出来。 B3：惠普电脑公司：该公司进行大量的R&D投资，不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面传授技术，以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。 实例（四） CSC索引咨询公司(CSC Index Consulting)：该公司是知识重组工程(Knowledge Reengineering)的创造者之一。这一方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇佣一流商学院毕业的MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员目标发生冲突，导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩、BCG公司那样提供极有深度的战略咨询。 二、对两种知识管理模式的经济学分析 上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可通过计算机网络直接调用；后者，知识与所有人没有分离，他的知识通过直接人员交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen和Nohria,1999、2000）将它们分别称为编码管理模式(Codification mode)和人物化管理模式(Personalization mode)。这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。
