世界著名企业之所以具有强大的竞争能力，很重要的一点，就在于它们始终围绕质量这个既是挑战又是机遇的主题，改善经营管理，发展科学技术，不断开拓质量方面的新领域和潜在方向，从而生产出质量更高的产品。 美国摩托罗拉公司运用西格玛公式控制产品质量。美国摩托罗拉公司于80年代中期将西格玛管理公式应用到质量管理之中已有10年之久，实行西格玛管理方式的关键是收集两种信息：即顾客需要什么样的产品和公司产品的构成，第一项工作一般是通过调查来完成；第二项工作则需要把一个工序分解为各个具体的过程，然后再测定每一过程的残次率。摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中，先培训一批工人骨干，教会他们先进的统计技术，然后再由这些工人把这种管理方式推广到整个公司。西格玛管理公式使摩托罗拉质量管理方式发生了根本性变化，传统的质量管理方式是通过检查最终产品来测定产品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生产过程。用企业管理的术语来讲，实行西格玛管理意味着产品质量管理从“可接受的管理水平”上升到“统计过程控制”的水平上。摩托罗拉产品是由成百上千个元件构成的，把质量控制的焦点从最终产品转向整个生产过程，大大减少了次品数量，提高了电子产品的精度要求。 杜邦公司的1%=100%质量管理公式。在杜邦公司的高层决策和经管人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒谬的公式，却直接道出公司对待产品质量的严谨态度，他们认为如果企业100只产品中有99只优良，但只要有一只有差错，那只能算一等品（在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的）。因为，在买到这1只有差错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传。就会有更多的人认为你所有产品都有问题。为此，杜邦公司不断升级产品质量。80年代后，公司又提出了实现质量“零差错”的目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品百分之百达到优良等级。从那以后，他们借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。 美国HP公司“宁愿不当第一，但是质量要第一”的质量口号。意思是说，在产品开发上，可以不争先，不赶超时髦，但是产品的质量一定要保持优良。为此，公司的质量管理从产品的设计、研制阶段开始抓起，并贯彻到生产与销售的全过程中去，再反馈回设计部门。这种闭路网络状的管理，要求设计、生产、销售各部门共同对质量负责，而绝非检验部门一家负责。在设计与生产阶段，技术人员常把产品正常工作的温度、湿度、振动等极限参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后分析失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，并采取正确措施，使产品在正常的工作条件下质量得到长期的保证。公司还在世界60多个国家设有180多个经销处，并规定经销处必须要定期报告客户对产品质量的反映，提供有关质量分析报告。这些信息很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。 美国西方电讯公司从客户的眼光中寻找产品的质量缺点。电讯公员专门雇用1100名检查人员监督生产线上的质量管理工作，其质量管理工作与HP公司办法相似。监察人员定期检验产品零件的生产设备，把不合格的送回重修，并把有发现错误的数量，统计列成图表，以了解产品状态，如果错误大多，监察人员就把些情形报告督导，督导立刻停止生产作业，直到找出症结，加以修整后才恢复生产。监察人员随时了解生产线上的作业情况，向督导作详细确定的报告，督导则负起维护产品质量和产量的双重责任，质量管理人员检查过的产品，由产品检查人员再次做最彻底的检验。除质量管理部门外，在乔治亚洲的首府还设有维护中心，负责修理和检验产品。每5个星期，产品检验部门根据检验经过，拟定2份报告，一份送工厂主管或执行厂务经理，一份转送公司总裁。由于产品检验制度的完备，从而在客户中建立了良好的信誉。 奔驰汽车公司的“精益求精”质量原则。100多年来，“精益求精”一直是奔驰公司宗旨，贯彻在整个生产、经营过程中。为保证产品质量，从上到下公司形成了一个质量控制、监督网，搞生产的工人有1/7是进行质量控制和检验的，单一个引擎就要经过42道检验。检查协作厂商所提供零配件的工作人员就有1300多名，公司规定：如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。 日本精工企业集团的“全球质量保证书”。精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度。各个公司和工厂都设立了质量管理机构。从总经理到一般职工，从生产领域到销售部门都投入到质量管理活动中。在车间，每8个人组成一个质量管理小组。小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装后，要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用模拟试验，各种试验全部通过才算合格。而且，精工企业集团销售的精工牌产品均附有“全球质量保证书”，还通过遍及世界各地的钟表维修网点为消费者提供了良好的售后服务。 日本松下公司的质量管理系统工程。1996年，英国对欧洲市场上的电视机做了一次抽检，结果日本松下公司的国际牌获第一名，开箱合格率为100%。拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量。他们把公司的各子公司、各事业单位、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在产品形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理目标体系。松下公司对产品质量的要求是十分严格的，一般企业都从经济意义上来对待质量问题，当次品率从10%降到5%时，经济效益会大大提高，但从5%降到1%时，经济上就不一定合算了，可是松下公司却在达到1%的基础上居然还要想方设法降到0.1%、0.01%、直到零。公司墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是万分之一至二，其长远目标是零。
