动态股权制是襄樊市国企产权制度改革的模式，老河口光华组合机床集团公司作为试点企业，用了三个月的时间，完成改制工作，建立了动态股权制，企业由此转为民营。使改革平稳过渡，生产经营快速发展。 一、动态股权制的基本形式 动态股权制立足于转轨时期国有企业运行的社会经济环境，以股权为纽带，以产权清晰为基础，以强化企业经营者和经营、管理、技术、生产等关键岗位人员即关键人的激励、约束和竞争机制为核心，以企业“三项制度”改革特别是分配制度改革为突破口，全面推进企业制度创新和机制转换，政府用企业国有净资产买断在职国有企业职工的身份，买断职工身份的费用从国有净资产中划出，将剩余国有净资产的终极所有权与表决权和盈亏分配权阶段性分离，以岗位股的形式配置给关键人。关键人在岗阶段享有岗位股的表决权和效益分配权，并承担相应的风险，离岗后岗位股按配置时的货币价值收归所有者。关键人按所配置岗位股数额的一定比例用货币购买风险股，以对其约束，从而建立起“经营者（相对）控其股，能者多其股、劳动者有其股”的动态股权制。 动态股权制实行按基本劳动分配、按资本分配、按贡献分配“三位一体”的分配制度。具体分配办法是：按劳动分配为按月发基本工资（现行标准）；按资本分配为按股东持有的股份数额，分配企业可分配的利润，按季预分，年终决算，并同各项责任目标考核挂钩，核算出本季按资分配率和全年综合分配率；按贡献分配为年终公司各项经济效益指标经有资格的中介机构审计后，从当年资产增值额和工效挂钩的效益工资中切出一部分，分配给关键人和有突出贡献的员工。分配总额原则上不超过当年净资产增值额的30%，主要以股份的形式分配，货币支付部分不超过20%。按贡献将总额的20%分配到第一层的关键人，60%分配到其他关键人，20%分配到有突出贡献的员工。因经营性亏损而造成当年新增净值为负值时，则比照按贡献分配的对等比例和分配到人的办法，扣减关键人个人所有权的股份。 关键人岗位调整变动，引起关键人个人所配置的岗位股数额增减，按贡献分配引起个人所持股份数额的增减，这样，就形成了股权动态变化。每年在年终分配后必须进行股权核调，核调后的股权数额参与下年度分配。 二、建立动态股权制的基本步骤 光华集团在列为产权制度改革试点单位后，经过宣传、酝酿，在征得股东的同意后，企业于2000年5月初建立改制领导小组与工作专班，起步具体工作。全部工作主要包括资产评估、制定实施方案报批和方案付诸施行三大步骤。 （一）企业资产评估 公司向市体改委提出申请，委托具有评估、审计资质的社会中介机构对企业资产、负债及所有者权益等主要经济指标进行全年评估、审计，根据企业生产经营情况和有关政策法规，对企业资产进一步核销、提留、剥离，确定企业资产情况和基数指标，不给企业留包袱。 （二）制定实施方案报批 企业改制工作专班在收集、归纳职工意见和建议的基础上，制定出实施方案初稿，经多次反复征求公司领导、员工和上级的意见，将修改、充实、完善的实施方案提交公司股东代表大会及职工代表大会讨论审议通过。双代会对实施方案经过分组讨论、审议，大会一致通过并作出相应决议，报市体改委审批后付诸实施。 （三）方案的施行 方案的实施包括启动实施和运作实施两大部分。 启动实施主要包括四个环节：一是按《公司法》规定程序选举产生董事会、监事会；二是确定关键岗位、明确职责，竞争上岗；三是确定岗位股额度，按比例购买风险股；四是董事长签发动态股权证书。 确定关键岗位。关键岗位是指企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用的岗位。在关键岗位上的工作者为关键人。光华集团公司关键岗位划分为四个层次：第一层次为董事长、总经理、党委书记；第二层次为公司领导班子副职和相当于公司副职的业务骨干；第三层次为中层正职和相当于中层正职的业务骨干；第四层次为中层副职和相当于中层副职的业务骨干。除党、工、团组织的负责人按各自的章程规定选举产生外，公司其他岗位干部按《公司法》规定程序聘任，按照“公开、平等、竞争、择选”的原则，竞争上岗，年度考核，动态调整。 岗位股额度的确定及按规定比例购买风险股。岗位股是对竞争上岗者人力资本的确认，根据岗位职责不同和不同岗位对上岗者能力要求不同，岗位股的配置适当拉开了差别。第一层次至第四层次的岗位股额分别为100万股、5万股、2.5万股、1.5万股。岗位股额总数占公司总股额的12.3%。关键人按所配的岗位股额1∶1的比例购买风险股。购买风险股时可将公司创立时购买的原始股、买断国有职工身份的费用、集资款以及个人从净资产增值奖励中的所得转为风险股。其不足部分由关键人用货币购买。如资金一次到位，可按风险股额的30%予以优惠。风险股归个人所有，可以继承、转让，但不得退股。公司一般员工可一次性购买一定数额的风险股，以增强企业的凝聚力。在实际购买中，一般员工都只将个人在公司创立时购买的原始股和买断国有职工身份的费用转为风险股。
