当代企业正面临或经历着一场深刻的转变，其重要性如同19世纪的那场工业革命。产生这场深刻变化的原因主要有： 经济的全球化和信息化加剧了市场变化，市场竞争日趋激烈；以知识经济和网络经济为核心的新经济的出现，正在改变着经济活动过程和方式；顾客需求越来越多，大市场正被不断细分，成为特定的市场；在创造价值的增值链上，供应者、生产者、销售者、顾客及相关利益群体的联系越来越紧密；变化着的社会价值导向不断影响企业的决策和运作，如环境与生存、个性化与一体化，等等。 在这样的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不能再获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。 现代的企业不能只是提供各种产品和服务，要取得竞争优势，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同其他的各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，并让与自己合作的顾客、供应商、相关群体等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。因此，当今企业竞争的战略重点还在于要与相关的社会集团或群体建立起实现互利互惠的合作关系。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争的时代。 企业要推行以合作求竞争这种新的企业战略，就必须认识和掌握与之配套的新的组织结构、合作形式和战略安排技术。可将众多成功企业互联合作的竞争方式归纳为以下四种类型： 供应链型：这主要是企业与供应商的联通合作。由于企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉公司面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商共享的结果预测方案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息，一起接通给供应商。其实施结果：摩托罗拉的采购人员减少了30%左右；供应商不需要配备人员来分析摩托罗拉的计划；存货周转速度加快，提高了系统的有效性；产品计划更加详细，供给系列类似零部件的供应商降低了成本；供应多种摩托罗拉设施的供应商，更好地配置了这些设施资源。 战略网络型：这主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的牛仔裤制造商莱维·施特劳斯公司与兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维的主要零售商是西尔斯公司。它每天晚上通过电子数据交换（EDI）， 从西尔斯公司及其他零售点获取销售的牛仔裤尺寸和型号的信息，然后向其纤维织布供应商米利肯公司通过计算机订购第二天的相应数量的纤维织布；而米利肯公司又向纤维供应商杜邦公司订购相应的纤维；第二天一早，就可以向消费者提供所需尺寸和型号的牛仔裤。而兰格勒与沃尔玛等公司也构成了自己的战略网络。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争，胜利者当属具有更好网络的公司！ 协作联营型：这主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造最高的价值。 虚拟组织型：虚拟组织是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
