迟钝的危机管理 中国企业家在一夜之间陨落已经不能算是新闻。巨人大厦建设中的三条裂缝一下子就将巨人集团卡在资金不能周转的境地；一纸死亡责任诉讼书又将三株公司送入破产的深渊……其实，明星们的一夜陨落只是表面现象，隐藏的危机早已长期潜伏在企业之中。三株集团命运的转折点是“常德事件”：1998年3月，湖南省常德市中级人民法院发出判决，认定消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡，三株公司应向死者家属赔偿29.8万元。随后，“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道，造成极大的社会影响。尽管湖南省高级人民法院最终撤消了一审判决，并判定三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万元，而在1997同期，三株的销售额接近2个亿。 事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，并“大事化小”。如果这时三株拒绝赔偿还情有可原，那么在诉诸法律之后，三株仍然不做调解的努力就不免让人吃惊了。三株总裁吴炳新充满信心地等待法院的审判，然而等到的竟是企业败诉的消息。这时的三株集团能够留下上诉的权利，但已经留不住产品在消费者中信誉；三株还能靠上诉避免向原告赔偿几十万元的损失，却已经无法挽救由于形象损害而给公司造成的几十亿元的伤害，事后，吴炳新声称“完全没有想到”，这不仅不能推卸他的责任，相反暴露出企业领导不重视危机管理的致命病因。 缺乏危机管理，不仅是失败企业的共性，也潜伏在许多还算成功的企业之中，稍有不慎，就会立即引发危机！杭州乐喜集团在纯净水行业中也是名牌企业，但它在沈阳却受到冷遇。原先它与沈阳万适商业集团合资之后，靠着“乐喜”这个品牌很有市场。但偌大一个沈阳，乐喜集团只安排了四辆送水车，埋下了送水不及时的祸根。1998年7月19日，《北方晚报》的“百姓之声”报道了一则新闻：“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，乐喜从此丧失了在沈阳消费者心中的地位。另一个如雷贯耳的名字是“长虹”，1998年初，济南七家商场以“长虹”的售后服务不佳为由联合拒售彩电，这时“长虹”没有以积极的姿态妥善解决危机，而是抱出一副“我是彩电老大我怕谁”的架势。倪润峰竟然说：“谁不卖长虹，谁最后就要后悔”，一位副总经理稍稍“识趣”些，但口气也很硬：“我对此事感到非常意外，必要时可以通过法律解决。” 在全球化的竞争面前，我们的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，我们的企业家们却没有危机意识。世界首富比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家，就是通过这样一种危机意识创造出一个个后工业时代的奇迹。 制度化的危机管理势在必行 忧患意识和危机意识是我们增强企业生命力的第一步，与之相对应的管理体制才有可能将企业家个人的危机意识变成企业整体的危机意识；将“兵来将挡，水来土掩”的反危机决策变成具有危机免疫力的制度安排。只有这样，企业才能在市场陷阱和商海危机中立于不败之地。 在危机管理面前，可口可乐公司走过的路对我们有深刻的启示。这个百年企业多次经历大风大浪，但总能化险为夷。去年夏天，当软饮料销售旺季来临的时候，比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件，社会媒体争相报道，比利时、卢森堡和荷兰的政府立即采取了禁销可口可乐的严厉措施，欧盟还向各成员国警告，可口可乐有致病的危险。这些事件立即形成了对可口可乐全球性的信任危机。 在危机面前，可口可乐公司没有逃避、辩护，而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者，并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料，整个调查由公司内外的专家共同进行，具有很强的权威性。此后，可口可乐公司又不惜成本地回收所有可口可乐系列产品，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张喝可口可匀乐照片通过各种媒体传遍世界，随着各国禁令的解除，可口可乐也安然度过了危机。 世界各大历史悠久的公司都有很多类似的经历和值得我们学习的危机处理方法。1998年10月，美国《财富》杂志评出全球278家“最值得钦佩”的企业，它们最大的共同点就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。 对于我国企业来说，一方面要提高危机意识，另一方面要将危机管理制度化。这一进程至少包括两个方面的内容：其一，建立健全危机的预警系统。俗话说“防范于未然”，“未雨绸缪”，预防的处理方式成本较低，而且将危机管理与提高产品质量和售后服务内在地结合。乐喜纯净水公司如果有健全的危机预警系统，就不会为了节省少量成本，只在沈阳配备四辆送水车，使企业蒙受了失去消费者信任的重大损失。危机的预警系统需要我们有较强的危机意识，较高的管理水平和防微杜渐的决心。其二，建立健全危机的处理系统。如果没有在危机潜伏期解决问题，就应该全力以赴地在危机发展早期解决问题。日本某名牌彩电曾在北京的用户家中发生爆炸事件，但他们及时与该住户进行交涉，后来当记者们再去采访这个住户时，谁也不承认发生过彩电爆炸的事件，此事也就不了了之。我们姑且不论厂商采取了何种方法，其处理问题的果断性是值得我们学习的。香港地区的“维他奶”在危机管理方面也为我们树立了榜样，当其欧洲销售的产品发生了“变酸事件”后，“维他奶”立即销毁了当地的产品，并请当地最权威的研究所进行化验，证明了“变酸”系由少量无害细菌所致，不影响健康。如果说可口可乐是“财大气粗”，不惜花高成本处理危机，那么“维他奶”的6600万港元处理费用就足足是其半年的利润。“维他奶”的抉择显然是明智的。
