市场经济，竞争无处不有，无时不在，并且竞争形态、竞争方式、竞争手段呈现出多样性和复杂性。现代企业经营战略，正是适应这种激烈的市场竞争而产生与发展的。因而，从广义讲，企业经营战略就是竞争战略。 但是，就狭义而言，竞争本身仍有许多规律可供探讨，比如，如何分析竞争对手，如何判断本企业所处的竞争地位，怎样取得竞争优势，以及处于市场不同地位的企业应该如何制定本企业的竞争战略等等，均是竞争战略所包含的重要内容。 竞争对手分析：知己知彼方可百战不殆 分析竞争对手，一般包括以下五个方面的要素：长远目标、企业宗旨、现行战略、竞争能力和反应型态。 长远目标。分析竞争对手的长远目标，可以预测竞争对手对其目前所处的竞争地位是否满意，将采取什么战略，对于外部环境的变化特别是其它公司的战略举动的反应等。对于竞争对手长远目标的分析，不仅要分析其财务目标，而且要做综合分析，包括市场地位目标、技术地位目标、社会地位目标等等。既要关注公司的总目标，还要注意分目标、子目标，及经营单位、职能部门的目标。经过对竞争对手的长远目标分析，可以避免本企业采取某种战略而对其竞争对手的主要目标造成正面直接损害，而引起竞争对手的激烈反击。企业寻求市场机会以达到自己的目标，而不威胁竞争者，或不与竞争者产生正面冲突是一种上乘的战略。 企业宗旨。企业宗旨规定了一个企业所应进行的活动，以及现在或期望在未来达到的企业形象，即企业要求成为一个什么类型的企业。例如，某企业可能把自己办成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等。企业宗旨将指导企业的行动方式及反击方式。例如，某企业以低成本作为企业宗旨，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。企业宗旨可能正确，也有可能不正确，而不正确的宗旨可能被竞争对手所利用。 现行战略。在对竞争对手未来目标掌握之后，还应该设法了解这个企业现行的战略，其中最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系。了解竞争对手的现行战略，有时候可能是比较困难的，因为企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。 竞争能力。对竞争对手竞争能力的分析，事实是对竞争对手优势和劣势的判断，主要是以下几个方面的内容：销售额；市场占有率；投资回报率；现金流量；新投资计划等等。竞争对手所具有的优势和劣势将决定其发起进攻或反击的战略行动的能力以及对于外部环境变化的应付能力。 反应型态。分析竞争对手的目标、宗旨、战略和实力，以此作为预测竞争对手对于其它企业战略行动可能作出的反应，尚嫌不足，还必须从企业文化、经营观念以及企业领导人特别是高层领导人的战略风格、风险态度等方面，来判断竞争对手的反应型态。在竞争中，常见的竞争对手的反应型态有以下几类： 第一类是沉默型竞争对手。这类竞争对手对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。其原因可能是认为自己产品的顾客忠诚程度高，或者是敏感性不强，没有发现对手的新举措，也可能是缺乏资金等。 第二类是选择型竞争对手。这类竞争对手对于竞争者某些方面的进攻作出反应，而对其它方面的进攻不加理会。例如，竞争对手对于降价会作出强烈的反击，以告知竞争者降价是徒劳的，但对于竞争者增加广告支出却不作反应。 第三类是强烈型竞争对手。这类竞争对手对于竞争者的任何进攻都会作出迅速而强烈的反击。对于强烈型竞争对手，最好少向其挑战，否则它的反击会使挑战处于两难选择的境地。 第四类是随机型竞争对手。这类竞争对手不会表现出可预知的反应行为，难以捉摸。 通过上述五个步骤的周密分析，企业就可以明白自己应对哪些竞争对手进攻，在什么地方进攻，对哪些竞争对手回避，如何在有效进攻中有效防守，从而争取处于较为有利的竞争地位。 本企业所处竞争地位分析 企业在竞争中，不仅要分析竞争对手，而且要分析本企业的优势与劣势、机会与挑战以及市场竞争地位等，只有这样，才算“知己知彼”。 第一，进行优势与劣势分析。企业内部优势与劣势是相对于竞争对手而言的。企业的优势可以表现在许多方面，如：突出的竞争能力；充足的资金来源；良好的品牌形象；公认的市场领袖；拥有规模效益；具有专利技术；产品更新能力强；具有学习曲线效应；经营管理水平高；先进的工艺等等。企业的劣势也可以在许多方面表现出来，如：没有明确的战略方向；设备陈旧；较低的盈利甚至亏损；缺乏管理经验；内部经营混乱；研究开发落后；产品组合不合理；企业形象不佳；销售渠道脆弱；资金不足；成本过高；较差的营销技巧等等。 上述优势和劣势的各种因素，对于企业的影响程度可能是不同的，有些并不重要或者较易补救，而另一些可能是致命的。企业可以选定一些因素作为评价标准，再根据各自的重要程度给予不同的权重系数，最后打分加总，以确定企业的优势和劣势。 第二，进行机会与挑战分析。环境的改变可能会给企业带来机会，也可能会给企业带来威胁，企业要善于观察与分析，利用机会发展自我，而规避风险保护自我。
