〔中图分类号〕F270 〔文献标识码〕A〔文章编号〕1000-7326（2000）01-0012-09 一、问题的提出——什么是现代企业，企业家与职业经理的区别何在 当前我国经济体制改革正进入企业体制创新、体制转换的阶段。建立现代企业制度是摆在理论工作者与实际管理人员面前的重要任务。然而考察相关的理论研究，我们发现，对于现代企业的特征，对现代公司理论的讨论未能以现代企业的形成过程为背景。人们讨论现代企业制度的建立，并未真正识别什么是现代工商企业，或者将其视为不言而喻的、明白无误的概念。于是人们从各自的理解去讨论问题，对企业理论所相应的企业特征、时代属性模糊不清；对于现代公司理论本身及其进展未能很好把握。这些不足不仅未能很好地为企业改革提供理论支持，甚至带来许多概念上的混乱。例如，对什么是企业家，什么是职业经理，对企业家与职业经理是否有区别以及如何区别等并不明了。不仅在报告，在官方文件中，而且在大量的理论文献中，一些人把企业家与职业经理混而为一，频繁地交替使用。 本文从“雇主的企业——企业家的企业——职业经理的企业”的演变过程出发，区分三种企业的不同特征，探讨现代企业的内涵与现代公司理论形成背景，述评现代公司理论的核心问题——所有权与控制权关系的五种主要理论的内容与不足。最后就企业家与职业经理的不同角色进行识别。 二、雇主的企业——企业家的企业——职业经理的企业 尽管20世纪六七十年代以来，一些经济学家对现代经济制度给予了越来越多的重视，其中也包括“新制度经济学”的研究。但是在有关著作中，公司基本上仍是被视为一个生产单位，公司理论也就停留在生产理论之上。美国著名企业史学家钱德勒系统地研究了现代工商企业兴起过程以及由此而形成的经理阶层与经理式的资本主义。这为我们讨论现代公司理论提供了背景。 钱德勒在考察了美国现代工商企业形成的历史，论述了企业经由“雇主的企业（owners enterprise ）——企业家的企业（entrepreneurial or familyenterprise ）——经理的企业（managerial enterprise）”的成长历程。在传统的资本主义时期， 公司本质上是个人企业。其特征是：公司规模不大，是一种单一单位的企业，一般只生产单一产品，只有单一决策机构。在这种情形下，出资者（老板）管理公司。即使是合伙企业，其股权还是由少数人或家族所掌握。这种单一单位的企业极少雇用两三个以上的管理人员。这种企业可称之为雇主或老板的企业。 19世纪70年代，美国开始出现现代工商企业。20世纪20年代是现代工商企业在美国的成熟期，到20世纪中期，现代工商企业在美国取得支配地位。在传统的企业，即雇主的企业向现代工商企业过渡的过程中，还出现钱德勒称之为企业家的企业和家族式的企业。 在企业家的企业或小型的封闭公司中，股东往往是创业企业家的家族成员、朋友和关系较深的商业伙伴，因而可以对企业的经营管理进行密切的监控，以保证企业能对股东的利益负责。历史上，企业家的企业、家族的企业的规模也可以发展到相当惊人的程度。在这种情形下，企业家及其合伙人无法从事全部管理工作，中下层管理甚至一些上层管理要由支薪经理担任。但是，在企业家的企业中，创业者、出资者基本上保持了对企业的控制和管理。 随着企业家的企业的规模扩展与所有权分散，企业转化为经理的企业。在这样的企业中，股东不再可能从事高层管理，也缺乏从事高层管理的技能、知识。支薪经理既从事短期经营活动，也决定长期的发展。钱德勒认为，“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。正是企业家自己所创建的新机构与制度，其管理方式及其所实现的功能，导致了企业家自己退出这个舞台，并成为以后企业继续成长与竞争的基础。 家族企业要么是由于经营不善而消失，要么是过渡成为公众公司。世界著名的冠以家庭名称的大公司，比如美国的福特公司、威斯汀豪斯公司、柯达公司、杜邦公司，欧洲的梅赛德斯—奔驰公司、西门子公司、菲利浦公司、罗尔斯—罗伊斯公司，以及日本的松下公司、三菱公司、日产公司，其家族所占有的股份已很微小，家族成员也退出了上层管理的历史舞台，而成为典型的公众公司或现代企业。 由家族企业向现代公众公司过渡有短有长。一般而言，家族对企业的控制和管理难以超过三代或四代。当然也有极少数公司延续了更长的时间。例如，莱维——斯特劳斯公司、罗思柴维尔家族、杜邦公司等是延续了6代或7代的家族企业。杜邦公司1802年创立，由家族控制和管理了170年之久，直到20世纪70年代才由专业管理层接管。考察中， 我们发现，延续较久的这些家族企业，它们中有一个共同的特点，就是都严格遵守某些规则。这些规则使其部分地具有现代工商企业的特征。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则，家族成员不可在企业中工作。例如，杜邦公司的男性成员都可以在公司得到一个起步工作，5年后由4至5 位家族长者对其表现进行仔细评价。如评价表明其10年后难能成长为高级管理人才，他就会被要求离开公司。
