扬子集团──大包干发源地安徽滁州这块热土孕育的骄子。仅仅15年，就从名不见经传的小厂，发展为拥有3.5亿元净资产，我国最早跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团之一。 总结他们成功的秘诀，就是运用了搞活资产经营的8个字──关、停、并、转、租、撤、卖、换。 前五字：应变市场 1980年，对发展民族工业有着强烈使命感的宣中光，联合18家很不景气的企业，合力生产市场所需求的电扇，一时“扬子江畔扬子扇”风靡各地。在积累了资金，锻炼了职工，有了闯市场的经验之后，1984年，扬子又上马生产冰箱，并通过自筹资金和租赁国外先进生产线，使扬子冰箱形成了雄踞市场的规模。 家电生产经营成功之后，扬子又自主地向多产品、多产业进军。除家电、改装车外，又涉足饮食、皮革、医药、化工、制鞋、建材等领域，先后购买了3平方公里土地，建造起20多万平方米厂房，创办并联合各种经济成分的企业140多家。经济人士称其为“扬子裂变”。 1993年以来，针对资金不足的困难，集团领导层作出了“四个集中”的决定，即集中领导精力，集中技术力量，集中资产存量，集中流动资金，主攻两大产业（冰箱、空调，改装车、零部件）。决策之后，他们下马了15个周期长、产出率低的企业，盘活资产存量2亿多元，保证了主要产品的市场优势。 死变活，小生大 这种应变能力就是变死钱为活钱，拿小钱生大钱，这就是盘活资产。多年来，他们在盘活存量资产上做文章，打了几个漂亮仗： 一是冰箱生产。扬子最初用较少的钱租赁国外先进生产线，又上马模具、注塑和机械制造相关产业，自己动手制作了三条自动化冰箱生产线，产品质量和数量大大提高。现在，集团公司又筹措资金5000多万元，用于无氟风冷多功能豪华冰箱的研制生产，为打进国际市场积聚能量。 二是空调器生产。去年，扬子空调还只生产9000台，今年，至7月就生产了4万台，同时上马的三期工程，将使明年扬子空调达到100万台生产能力。如此速度，不靠上、不靠外，靠的是扬子“八字经”。他们先是兼并市属3家亏损厂，分别生产温控器、热交换器和空调生产线，随后又将客车厂迁出与外地厂家合股经营，腾出6400平方米的车间上马空调二期工程，设备制造厂完成自动化生产线，塑料件由塑料厂提供，温控器和电丝等也是就地配套，资金是由扬子品牌的信誉换来商家预付款4800万元，自己只投入2000多万元，产出却为两亿多元。 汽车改装车是客车厂搬出扬子与大别山区一家客车厂合营的，扬子以技术、管理和品牌等无形资产和部分资金相对控股，去年一次就出口200辆“扬子客车”到巴基斯坦。 后三字：运作资本 如果说，扬子的前5个字偏重于盘活资产，以形成规模生产效益的话，后3个字“撤、卖、换”，则是强调资本经营。从生产经营到资本经营，企业的经营管理和发展进入一个更高层次。 扬子集团在建立现代企业制度实施方案中，特别注重建立高效的资产运营机制。他们为了主攻冰箱、空调、改装车辆，去年以来，先后从其投资兴办的文件柜厂中撤回股金、设备，用于集团公司所属设备、五金厂的扩建，从而提高了三大产业中的设备改造能力；为了使皮卡改装车尽快形成批量并占领市场，集团公司又采取换股形式，将集团投资滁东乡包装厂的股份与包装厂拥有集团公司的股份调换，使集团公司在与中银公司合资经营生产皮卡车中形成了控股局面；对于一些原来匆匆上马的小企业大都实行了变卖，真正达到了资产运营的“中心”调控功能。 扬子被确定为现代企业制度试点以后，制订了汽车经营的总体目标：通过调整企业存量资产，适当增加投入，到本世纪末使净资产达10亿元以上。 对实现这个目标，宣中光充满信心。他说，首先扬子有很好的外部环境，历届市领导都积极探索政企分开之路。7月18日，国家经贸委批复扬子的试点方案，安徽省滁州市也同意了扬子今后资产优化配置的实施方案。这几年，扬子不断把厂办到芜湖、六安、上海及国外，从情理上说，滁州市是有点不大情愿的，因为是税没有留在本地，但考虑对企业发展有利，市里还是支持的。 其次，扬子经过多年改革“磨合”，企业内部已逐步形成了搞活资产经营的配套机制，比如集团公司财务制度改革，已完全由工厂的生产成本核算型过渡到公司利润型。 更为重要的是，扬子已培养了一批懂行的人才。这些人共同的特点是想干事，干大事，观念新，有实际操作经验。 有好的改革机制，好的改革环境和管理人才，有了现代企业制度，扬子集团会更快更好地实现自己的宏伟目标。
