1995年是企业改革年。企业改革一直是我国经济体制改革的重点之一，也是最难啃的“硬骨头”之一。上海是国有企业最为集中的城市，过去受旧体制的束缚较多，如今企业改革的任务也最重。我们对上海灯具厂改革实践的调查，为的是研究和总结这方面的经验。 创建于1964年的上海灯具厂，是家专业生产船用灯具的国有小企业。改制前一年在职职工202人，退休职工87人，国有净资产204万元。1993年的工业总产值1127万元，销售收入1276万元，利润30万元。1994年4月，上海灯具厂经过国有资产管理部门的最终确认和同意，由全体员工出资百万元一次性买断国有资产，将企业改制为民有民营的股份合作制企业。 这家厂从改革产权制度入手，选择了国有企业改制为股份合作制这一难度高风险大的改革路子。如何看待这种改制，怎样适应这种变化，我们这篇报告也许会提供一种认识。 分步操作 改制到位 上海灯具厂整体改制为股份合作制的做法，在操作上分为这样几步： 1、评估国有资产。弄清国有资产的现值，是进行产权转让，避免国资流失的基础。企业经过清产核资，由一定资质的资产评估机构出具规范的评估报告。 2、确定置换价格。根据国资部门变动产权要“有利于国有资产的保值增值、有利于搞活企业、有利于产品产业结构调整”的精神，上海灯具厂对评估价提出了2个扣减因素： 其一，退休职工的安置费。企业改制后，产权性质发生了变化，它的出资人不再承担原退休职工养老和医疗费的义务，但又不能全部推给社会。作为过渡办法，由在职员工出资购买国有产权时，考虑这个因素，作出相应的扣减，用这块资产的滚动来支付退休员工的相关费用。 其二，企业历年积累的盈余公积金。这部分积累是在会计制度与国际接轨以前结余的，其中相当部分是应分配而未分配的职工奖励基金，理应视为企业职工共同所有，不应再由职工出资购买。 经过协商，国有资产管理部门最终确定的置换价格考虑了上述两个因素。 3、设置与认购股份。改国有为民有，股份设置只有一种即职工个人股，全部作为企业资本金。本金股不能退，遇到退休、死亡、调离、辞职、除名等情况，据企业经营状况，可全额或部分退还持股者或合法继承人。职工个人股的认购办法，按上岗合同制的岗位系数确定，视贡献定出不同股金（只设上限，不设下限，也可不认购，但要受劳动合同期限的制约）；企业经营者的认购数为厂人均认购数股额的3倍。 4、利润分配和风险承担。改制后，企业享有充分的自主权，同时独立承担盈亏责任。企业在章程中规定，提取法定公积金和公益金后，视企业经营状况由股东代表大会决定分红比例。如出现亏损，先用公积金弥补，不足部分用职工股金抵补。 5、企业制度的重建。首先，将股东代表大会与职工代表大会合二为一，作为企业的最高权力机构，由它通过企业的重大决策并审议年度经营报告。其次，企业不设董事会，厂长（经营者）由股代会选举产生，四年为一届，并实行股代会领导下的厂长负责制。厂长（经营者）是企业的法人代表，并由其组阁，充分行使企业自主权。第三，由股代会选举产生监事会（或监事），对企业经营者及领导行使监督权。党支部书记及工会主席参加监事会。第四，原上级主管部门与民有企业的关系由“主管”改为“挂靠”，不再干预企业的经营活动和人事任免，只保持信息传递和服务指导职能，真正做到了政企分开。 六年探索水到渠成 这家其貌不扬的企业究竟有什么吸引力能让职工敢冒出资买断国有资产的风险？深入该厂调查后对此才有了答案：这种率先“自砸铁饭碗”的勇气来自对传统企业体制的反思和坚持积小步为大步的改革实践。上海灯具厂为此整整探索了六个年头，迈出了二大步。 组建“非标承包体” 这家厂历史上曾是全国船灯生产三大家之一，市场覆盖率曾到过60%。但自1984年开始，市场起了急骤变化：由于船灯厂家蓬勃兴建，市场争夺激烈，上灯厂生产任务丢掉了一半，企业利润大落。这一生存危机本质上暴露了国有企业与市场环境不相适应的体制顽症：在计划体制下过惯了“等靠要”安稳日子的职工仍意识不到市场风险的压力，依然躺在企业身上吃着大锅饭。这使经营者深感若再不抓紧时机转变内部机制，企业将难以为继。 于是，厂部在1988年初提出了“自己养活自己、人人分挑重担”的口号，发动职工找市场，自由组合搞承包。在维持企业传统产品船灯以外，到市场上承接按用户要求定做的其它非标准产品。这种“非标产品自由承包体”的特征是： 1、自愿组合、自找市场。打破原车间班组的建制，由承包体自己从市场上承揽，按用户要求设计产品，自行采购或委托组织原材料，在企业内外部自主选择加工制造单位，自己担负联络运输、售后服务和货款回拢等责任。企业不包职工分配，每月工资只是预付垫支，由“承包体”年终归还。这种利益直接的动力与压力，使“承包体”从一开始就具有风险意识和市场意识。 2、放管结合、充分搞活。厂部对“承包体。下放经营权、人事权、分配权。“承包体”责任人在按合同规定上交了厂部的利润后，可以自主决定内部工资奖励分配办法，实行多劳多得。厂部对“承包体”实施以下管理职能：项目管理。设备安全管理。质量管理。同时，配以“五个一”即企业一只图章——对外签订合同；厂长一支笔——审批经营资金；销售科一张发票——统一销售；财务科一只帐号——往来业务；承包体一本帐——核算盈亏。这套“三放、四管、五个一”的经营管理模式，不仅为承包体创造了独立营运的条件，同时也实施了监管，对承包体既有激励又有约束，使国家、企业、承包体（个人）三者的利益和经营成果得到充分的反映和体现。
