当今，发达国家企业管理的热点不断，其趋势可以这样概括：质量和效率的竞争代替了资源的竞争，产业向高新技术化和高增值化方向发展，管理面向实际问题，注重实务研究，经营范围从跨国经营到多国经营，从多国经营进入了全球经营。 一、注重战略管理 一些世界著名公司采用的竞争战略大致分为成本领先、差别化和专一化三种形式。 成本领先战略 这种战略的思想是在一产业中以低成本取得领先地位，它要求建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，注重成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。一家企业要想赢得总成本最低的地位，通常要求具备较高的相对市场份额或其它一些优势。 在美国，有23%的公司采用这种战略。美国生产起重机的Harnischfeger公司，就是采用这种战略的典型。开始时，它的产品销售额只占市场份额的15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之易于维修，同时降低了材料消耗。公司采用大批量定货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格却下降了15%。通过采用成本领先战略，使市场份额迅速增长到25%。美国许多著名的公司，如杜邦、柯达、摩托罗拉、IBM都采用这种战略。 ●差别化战略 这种战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些在产业范围内具有独特性的东西。各公司实现这种战略的方式各有不同，如奔驰公司设计名牌形象，松下公司电视机与众不同的技术特点，丰田公司良好完善的顾客服务和商业网络。 成功地实施这种战略，可以使顾客凭对名牌的信任，由此产生对价格敏感程度下降，可以使企业避开竞争，从而在产业中赢得高收益。 英国的罗尔斯·罗伊斯轿车是实施这种战略的典范。罗尔斯轿车只限于社会显贵使用，购买轿车需要等一年以上，公司还要对购车者的背景进行调查，如果是黑社会的人，即使出再多的钱，公司也不会将车卖给他。而且，在车的颜色上也加以细分，黑色和深色车只限王室和政府的要员使用。罗尔斯轿车通过这种战略，避开了其它厂商的竞争，取得竞争优势。 ●专一化战略 这种战略的思想是公司业务的专一化，能够以高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时，实现了低成本，或者二者兼得。它的战略对象是主攻某个特殊的顾客群，某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略有许多种方式。专一化战略的整体都是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。实施专一化战略的公司，也可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。 美国柯达公司的经营范围包括大众摄影业务、数字成像设备、医疗保健设备，由于范围的扩大，使这家公司1993年的债务负担达到75亿美元，新任总裁乔治·费希尔在1993年接任不久，就将医疗保健设备生产厂全部卖掉，使公司重新集中到摄影设备及材料的主体业务上来，并积极拓展全球市场，与富士公司竞争。一年后，这家摄影巨头的债务从75亿美元减少到15亿美元。现在，它的大众摄影业务为公司创造了75%的利润，而销售收入却只占4%。可以说，通过产业结构调整，使一些世界上象柯达这样的著名公司可重现生机。 二、实施结构调整 当今许多公司为了在竞争中取得优势，对企业管理制度进行着巨大的变革，不仅调整产业结构，而且对组织改革等经营结构也进行调整。其基本目标是“世界化”或“全球化”以及高新技术高增值化，对组织结构实行集团消肿，消减管理层次，重建组织结构。 柯达公司放弃医疗保健业务就是产业结构调整的一例。韩国的三星、现代、大宇等知名的公司，为了在激烈的竞争中立于不败之地，现在纷纷进行结构调整。三星集团决定参与小汽车生产，通过三次产业结构调整，把原来50多家子公司通过吸收、合并和出卖减少到24家。 现代集团加强航空、电子和炼油产业，而且向新一代产业——飞机制造业挑战，并增加在半导体和多媒体技术方面的投资。 工业发达国家当前结构调整的目标是：在增长潜力和创造增值能力巨大的汽车、机械、电气电子和化学制品等产业，进行高增长和高投资的扩张性结构调整；相反，对制鞋、纺织、玩具、造纸和食品、塑料橡胶、机械装配等进行缩小性结构调整，将这些产业转移给发展中国家。 组织结构调整也是西方各大公司当前的头等大事，总的趋势是尽量减少管理层次，明确责任。丰田公司根据产品设立事业部式的组织形式，而不是功能式的组织，有些任务设立自主管理的组织。在总经理、副总经理之下，除了行政性部门，如财务经理、人事经理和总务经理之外，只有生产部经理。生产部经理除了生产管理之外，还负责品管、工程和设备管理等，生产部门统管与生产紧密相关的全部事务，生产经理之下，则分成依品别的课长，如计算机课长、电话机课长等，各课长负责本课所有的生产、品管、工作改善和设备保养等，课内任何异常，都由本课自己处理，减少了扯皮推诿现象，从而提高了效率。 一些公司为了避免纵向一体化，创造出一种灵活精悍的模块式结构。它的思想是只发展几种核心业务，如只负责产品的设计和销售，而让外部的专业厂负责制造、管理交货，或清理账目。
