几年来，面对复杂多变的生产经营环境，我们依靠全体职工，坚持眼睛向内挖潜力，强化经营管理，逐步确立了财务管理在企业经营管理中的中心地位，比较顺利地适应了国家一系列重大改革。我们推进财务管理所做的工作和体会有以下几点： 一、转变观念，转变职能，使财务全面参与企业的经营管理 1.观念的转变 宝钢的财务管理，从单纯的记帐、核算到以财务为中心，经历了三个转变过程。一是由核算型到经营型的转变，二是由经营型向参与型的转变，三是由参与型向中心型的转变。 2.职能的转变 要以财务为中心，企业财务管理的职能就不仅是核算、分析、监督、提供信息，还应包括全面地参与预测、控制、决策等企业经营的全过程。宝钢的财务管理在职能的转变上，经历了四个过程。 第一个过程：1991年到1992年，其标志是以财务为主进行了公司内部单位经营机制的转换。在这个过程中，财务所具有的牵头作用得到了充分体现。 第二个过程：1992年至1993年，按市场经济的模式进行会计制度改革并实施运转，其标志是从1993年1月1日起提前半年实行新的会计制度，并按国际惯例编制公司年报。 其间，宝钢财务部根据宝钢领导始终强调的宝钢应为国家多作贡献的要求，摆脱传统会计的统计方法，按用一个可衡量和可操作的价值量指标来衡量一个企业贡献的思路，提出了计算企业“经营贡献”的理论，同时设计制定了经营贡献的计算口径、方法和经营贡献表。 第三个过程：1993年至1994年初，财务在资金上对生产、经营、管理进行事先、事中、事后全过程的控制，其标志是1994年正式实施的全面预算管理。在这个过程中，财务所具有的在企业经营管理中的中心作用得到了充分的体现。在以预算为龙头、以资金为中心的管理模式下，1993年宝钢财务部按“财务以资金管理为中心”的思路，对公司销售系统提出了“以资金为中心”的销售管理方式，使公司在销售体制、责任考核上重新予以划定，将回收资金的责任从财务人员转到了销售人员，每一个销售人员必须负责从合同签订到资金回收的全过程。1994年，宝钢（集团）公司货款回笼率为70%，应收款从最高的48亿元降低到37.7亿元。 第四个过程：1994年下半年以来，全面预算管理制度进一步完善，1995年预算形成了更清晰的预测、控制和管理的脉胳，财务管理在企业经营管理中的中心地位正式明确，其标志是宝钢的管理计算机开发，在进行了两年之后确定为要以财务为中心。 在这个过程中，宝钢的计划与财务部门合并，财务在公司管理机开发上正式确定了预算、资金、成本、会计、费用五大块。这两个大动作，为宝钢（集团）公司以财务为中心的管理奠定了基石。 二、把观念的转变、职能的转变落实到具体的财务工作中，使财务在参与中确立中心地位 近几年来，宝钢的财务管理在转变观念、转变职能的基础上，按照“以管理会计为基础，以财务会计为准绳”的理论，自觉适应企业经营机制的转换，在以下几个方面作了初步的尝试。 1.率先进行会计制度改革，提前实施会计转轨，按国际惯例编制公司年报。 在国家颁布《企业财务通则》和《企业会计准则》之前，宝钢已经紧锣密鼓地开展了会计制度改革的准备工作。1993年1月1日，征得上级部门同意，宝钢的财务运行与新制度并轨，这一年，宝钢（集团）公司开始按国际惯例编制公司年报。为了使会计制度改革在企业财务管理中继续深化，宝钢领导提出了现代企业制度的企业财务会计机制问题。 与计划经济下的国有企业的财会机制相比，现代企业制度明确了企业的法人财产所有权，企业拥有经营管理权，同时负有保证国有资产保值增值的责任，因此，企业财会工作的主要作用由服务于政府变为服务于企业管理，其职能也由核算和监督向管理和控制转变。 在实践中，宝钢财务部根据财会工作重心的转变，初步形成了一套适应现代企业制度需要的财会机制，包括：(1)以资本保值增值为宗旨，建立资本保管制度，防止企业行为短期化，维护出资人的利益。(2)以预算为主体，建立全面预算制度并贯穿于企业生产经营全过程，保证经营目标的实现。(3)以管理会计为基础，以财务会计为准绳，建立企业的会计核算制度。(4)以成本控制为手段，建立成本管理制度，保证企业目标利润的实现。(5)以资金运筹为动力，建立资金管理制度。与这一财会机制相适应，宝钢对财务部机构设置和职能分工进行了重新划定，成立了国有资产管理、预算管理、会计管理、成本管理、资金管理等五大专业管理部门，并制定了相应的管理制度。 2.推行全面预算，打破传统的企业经营管理模式，使企业的经营管理以现金流量为出发点和终结点。 1992年下半年，黎明董事长针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的财务管理方式，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理。要解决这个问题，必须实行全面预算管理。 1994年，公司正式实行全面预算管理。在预算编制上，以现金流量及费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务经营领域。在预算执行中，继续完善预算管理制度，建立了定期预算分析、跟踪制度，建立了预算分析评价模式、预算考核制度和年终决算制度。
