为什么卡西欧能够提供比麦片还要便宜的袖珍计算器？ 从何时起生产粮食比制造芯片还要昂贵？ 为什么瑞士大众化的“斯瓦奇”手表比贵重的劳力士记时还要准确？ 卡西欧、麦当劳和斯瓦奇拥有成功企业共同的特色：不求面面俱到。它们将注意力集中于一个核心，在这点上它们是战无不胜的——是最好的。美国布兹——艾伦——汉密尔顿公司驻慕尼黑的业务经理沃尔夫冈·瓦格纳说：“这些企业的目标不只是满足顾客的现有需求，而且也是为它们的市场确定新的标准。” 上述3家企业代表着一种趋势。美国企业咨询专家米歇尔·特里西和弗雷德·维斯马尔也注意到：“想解决所有顾客的所有问题的人永远不会成功。那些选准一个突破点，那些为具有确切含义的市场提供用途更大的产品的企业将成为市场上领先的企业。”他们通过调查确定：同时寻求提供最优价格、最具创造性的产品和最佳服务的做法很少奏效。“市场领先只来自于核心范围。尽管它不是自动出现的，但有一点可以肯定，谁不自己去推动市场，就要被市场推动，”瓦格纳警告说。 但现在的问题是：究竟哪种核心范围才能带来成功？有关专家提醒人们注意市场的发展规律：在一个崭新的市场上，新产品可以带来很高的利润，即使价格昂贵也能卖得出去。但随着时间的推移和竞争的加强，人们必须不断寻找新的市场环节，以保证在排除价格和服务后仍能获得盈利。当市场进入完全饱和的阶段时，人们必须开始提供新的产品，否则就要被挤出市场。 特里西和维斯马尔在他们跨行业的调查研究中密切注视着类似的发展趋势。他们认为共有三个核心范围可供企业选择： 价格优势：这一市场环节中的成功企业以最经济合算的价格提供高质量的标准化产品。所谓标准化产品是指在保证质量的前提下，价格仍为大多数人所能接受的大众化产品。美国麦当劳快餐连锁店就是这种类型的企业。它的就餐环境整洁高雅，对食品原料的要求极高，特定的原料甚至需要进行空运。在这里只出售廉价的汉堡包，而不是昂贵的法国大餐。然而，即使收入颇丰的人在购买物美价廉的汉堡包时，感觉也会很好。 美国康柏电脑公司也向人们展示了如何实现物美价廉的战略优势。3年前，公司决策机构指明了主攻方向：大众化市场。通过严格的成本管理，在没有显著减少使用功能的前提下，在很短的时间内将386电脑的价格降低了60%。同时又研制和引进40种新机型并将全世界销售网点的数量增加了3倍。两年后，康柏电脑公司——令竞争对手极为恼火的是——又以同样的策略成为德国便携式电脑市场上的领先企业。 产品领先。革新企业吸引顾客的战略是既不靠价格、也不靠服务，而是提供最好的产品。通俗讲，就是以质量取胜。他们具有创造性，并不断致力于研制一代更比一代先进的产品。购买耐克运动鞋的人深知，这种鞋不仅非常时髦，而且在所有体育和休闲产品中最符合人类工程学原理，也最有利于人体的健康。 日本索尼公司也与其不相上下。它曾研制出“WALKMAN”随身听、激光唱盘和彩色电视机，在电子行业中占据举足轻重的地位。例如，它生产的第一台微型摄像机已成为娱乐电器市场上最成功的产品。但它并未用继续改进这一产品的方法对竞争对手佳能和日立施加压力，而是提前用一种新产品替代了他们自己的产品。他们没有试图从一种产品中榨取到最后一分钱利润，而是由自己实现产品的更新换代。这一原则得到了贯彻执行。企业在过去5年中营业额平均每年增长30%，而竞争对手只增长了14%。 与顾客的伙伴关系。重视这一原则的成功企业对“过路客”不感兴趣。它们重视与老顾客的联系。它们不生产大众所需要的产品，而生产特殊顾客希望得到的产品。 索尼也好，斯瓦奇也好——所有在市场上占领导地位的企业都认识到，为顾客服务和重视与顾客的关系才是企业成功的基石，而不是敷衍了事。只有当它们在一个特定的领域中充分满足顾客的需求时，它们才能成功地扩大和保持优势。它们之所以在市场占据统治地位是因为它们没有患“大象综合症”，即“它们没有因为似乎失去了天然的对手而变得懒惰和迟钝”，一位企业咨询专家说。 特里西和维斯马尔深入调查了市场领先企业的经营措施。他们的结论是：这些企业根据以下三点原则采取行动： 不同的顾客需要对产品作不同的加工。因此它们将注意力和产品只集中在它们想要使之满意的顾客身上。 当增值的标准提高，顾客的期望也随之增加；但只有那些认识到这种消费行为的轻微变化并迅速作出反应的企业才能保持在市场上的领先地位。 向顾客提供比竞争对手和顾客自己所期望的用途更多的产品，其前提是拥有一个专门注意这种产品的组织。不存在“这不行”等借口。否则竞争对手就会告诉你该怎样做。 集中力量被证明是一把成功的钥匙。尽管市场在迅速进行着环节化，但仍有许多经理认为，他们的行动必须针对几个，而不是单一的一个目标。他们行动起来力求在各方面——产品、价格和服务——都作得很好。结果是在这三个方面都只达到中等的水平。根据CSC检索公司驻德国分公司的经理延斯·洛泽的经验，德国经理往往不能确定他们主攻哪一行。“全方位、多品种的哲学之所以很受欢迎，是因为它不会迫使经理们作出抉择，使他们免于冒险”，洛泽说。如果有什么失误，最终总可以把责任推给市场。然而风险虽然被避免了，机会也随之失去了。
