记者：在今年年初召开的全国管理工作会上，国务院副总理吴邦国做了重要讲话。讲话有个新的和重要内容，即改革和管理的关系问题。有的同志并未真正理解，认为以前是只抓改革，如今强调改革和管理的关系是用管理来冲淡改革。请您谈谈，应该怎样理解当前强调加强企业管理呢？ 蒋黔贵：长期以来，存在一种误解，认为改革和管理是两项可割裂开来的工作，所以，才会有某段时间重改革工作，某段时间又重管理工作的现象。这是错误的，也是有害的。 我们回顾一下改革的历史，就会发现：改革和管理历来是相辅相成，相互促进和同步发展的。 从1984年开始城市经济体制改革以来，国家所强调的企业内部管理总是随改革的重点而不断调整其主要内容的。 首先进行的是为企业选派和培养经营管理者的工作。当时提拔的厂长大部分是60年代毕业的大学生，是学工程技术的，他们是技术方面的能手，文化素质比较高，思想比较开放，适应了经济发展的需要，特别是适应了当时科学技术发展潮流的需要。 另外，比较有成效的是建立经济责任制。过去企业是统收统支，后来有了部分留利，一些企业就开始探索如何把经济指标分解到车间、班组，内部的经济责任制开始实行。 还有就是全面质量管理的推行。 这三项工作都是管理工作的重大举措，对当时的扩权让利，推动企业走向市场，起到了决定性作用。这使“六五”改革和管理同步推进得以实现。 “七五”的改革，主要是在1986年以后大面积推行了承包经营制。这是改革的内容，同时也是管理的内容。因为，承包经营制首先是解决国家和企业的分配关系问题。接下来，自然就要考虑如何调动企业内部的积极性。承包的优越性主要体现在“超收多留”上，不能超不能增，就不能留，所以，从政策上鼓励企业多收多留。这就要求企业为自己算细帐，强化管理就成为企业自觉的要求。 当时的管理抓了两件大事：一是企业上等级，二是建立健全企业内部的三项制度。1988年，提出企业内部劳动、人事、分配制度的改革。这既是改革，又是管理。劳动制度改革很多企业都是从定员、定额开始，这为择优上岗和精简机构提供了制度的依据。分配制度改革是从定额开始的，人事制度改革也是以定员开始的。 从1992年以后，企业改革进入转机建制的阶段。党的十四大以后，明确提出企业要作为市场竞争主体进入市场，要建立现代企业制度。在这种形势下，提出把改革和管理更紧密结合起来，并提出“三改一加强”和“三新”并举。这是随改革重点的转换而提出的加强管理的具体内容。建立现代企业制度的四个特征中，责权明确和管理科学都同时也是管理的内容。 改革进程已经表明，管理与改革同步推进，同步发展是客观的、规律性的关系，而不是主观臆造的。 以前大家似乎有种认识，改革和管理是两项自成体系的工作，这主要是对两者的关系认识不清楚。这次重新强调管理的重要性，就是为了使大家更明确地认识到两者是密不可分的，加强管理就是深化改革而不是冲淡改革。 记者：尽管党中央、国务院把企业管理提到经济工作的很高地位，但据我们了解，部分企业对此并未引起高度重视。这似乎与他们对建立现代企业制度四个基本特征中的“管理科学”缺乏正确认识有关系。 蒋黔贵：是的，这主要是对强化企业管理的新内容——“管理科学”的内涵不甚了解。 现代企业制度的四个特征：产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学，是一个有机的整体。管理科学是现代企业制度的重要组成部分。 怎样看待管理科学？有人理解为规范化的法人治理结构，即股东大会、董事会、监事会、经理制的建立和完善。我认为这种理解有片面性。 管理科学的内涵不是一成不变的，它应随着生产力的发展和社会的进步，不断地丰富和完善。因为，随着改革的推进，管理也在同步发展。西方的管理方式，从泰勒制到“市场和宏观调控两只手”理论，企业管理也是不断变化的。所以，仅用规范化的法人治理机构来归纳管理科学的内涵是远远不够的。在今年初的全国管理工作会上，我们提出了管理科学的八条内涵。 第一是战略，即企业管理要根据企业内外部环境，制定一个有远见的、切实可行的、推动企业健康发展的战略。看一个企业的管理是否科学，首先就要看这个企业有没有一个适应市场环境的、可操作的发展战略。改革的目的，最终是为了解放和发展生产力，这在企业首先就转化为制定一套包括发展方向，在市场上所处的地位，市场的份额，国内外市场的占有率等重要目标在内的战略部署。 第二是建立科学的企业领导体制和组织管理机构，形成科学的决策程序，提高决策的水平和效率。有了目标后，怎样达到目标，关键在组织落实。这就需要有比较科学的领导体制和比较高效的组织机构，还要有科学的决策程序。 第三是要精心地研究市场情况，及时地把握市场的变化，作出快速、灵敏、准确的反应，有效地参与市场竞争。市场经济与计划经济相比，最主要的区别是市场对资源配置起主导性作用。而这种作用的实现，关键要看企业对市场的反应，如果企业市场信息不灵，或者缺少一套对市场信息作出灵敏反应的机构，那就不能有效地参与市场竞争。 第四要优化生产要素的组合。这一点非常重要。是搞小而全还是搞专业化协作，能不能形成整体优势，这些直接关系到企业能否生存，能否发展。现在有人提出一个微观管理和超微观管理的关系问题，很值得我们重视。西方的经济管理，原来是宏观和微观两个层次，但现在出现了一个中间层，即大的跨国公司、大集团和资产经营公司。微观管理定在对单个企业这个层面上，而大集团对下面的子公司、孙子公司的管理被称为超微观管理，它与微观管理不尽相同。我们现在也相继组建了一些大型企业集团，其下属的或全资或控股或参股子公司、孙子公司在市场上是与母公司有同等地位的独立法人。这里就出现了又要子公司参与市场竞争，同时母公司又要对子公司进行调控的状况。微观管理和超微观管理的关系如何处理？这是非常值得研究的。
