作为近几年迅速崛起的大型多元化、外向型经济集团，山东金泰集团股份有限公司通过转换企业经营机制，在激烈的竞争中发展壮大了自己。 一、经营机制转换的历程 金泰集团经营机制的转变是以1992年正式成立股份有限公司为标志的，而这一转变过程的实现则经历了三个阶段。 （一）集资——走出困境 1988年底，金泰集团的前身——省医药工业研究所实验厂在旧的经营体制下举步维艰，负债累累。为了摆脱困难，以逆境中走出，全厂干部职工抓住市场出现的机遇，自愿集资74万元，投入了呋喃唑酮车间的改造，使该项产品的月产量由100吨猛增到200吨，年产值1989年完成1511万元，比1988年增长了60%。集资，这种带有股份合作性质的方式，使该厂的生产出现了转机。 （二）合资——求得发展 从困境中走出的实验厂并没有满足现状。为了能够找到一条高速发展的路子，他们对企业的产品结构和国内外的市场发展状况进行了全方位论证，决定走中外合资的道路，把产品打入国际市场。1990年底，由实验厂和日本雅玛哈协和机械株式会社共同出资创办了合资企业——鲁雅制药有限公司。中方控股60%，日方控股40%，董事长由中方担任。 鲁雅制药有限公司的建立，迈出了金泰集团发展史上转换企业经营机制的第二步。鲁雅公司的创立，不仅是为了吸收外国的资金，也是为了学习外国科学的管理方法和引入外国高效的经营机制。通过借监日本企业模式，并充分考虑中国企业的具体情况，该公司建立起了一套新式的经营体制和管理方式。其主要内容包括：公司管理机构设置采用“五部一室”制，所有部室的管理人员只有23名，仅占职工总数的5%。车间管理实行车间主任负责制。车间主任负责完成公司下达的生产任务指标，对盈余部分有支配权，对内部分配有全权。车间内部实行工段长负责制，工段长对工人拥有监督权，管理权和考核权。公司实行全员劳动合同制，彻底打破铁饭碗和铁交椅。工资分配实行岗位组合工资制，全部收入由生活工资、岗位工资和效益工资组成，通过详细严格的考核后兑现。 中外合资企业作为股份制企业的一种重要形式，它所特有的管理方式、经营体制及价值观念，直接冲击着我国企业以往存在的松散、僵化、过时的经营体制。鲁雅公司的成功，使公司的主要领导们看到了股份制对经营机制改革的推动作用，决心再向前迈出一大步：建立集团化股份有限公司。 （三）股份制——企业在转换经营机制中前进 1992年3月，济南金泰集团股份有限公司正式成立了，它成为济南市最早的股份制试点企业之一。金泰集团下属有30多家成员企业，进行跨行业、跨部门和跨地区经营。这种多元化、集团化经营，可以实现分散经营风险，发展规模经济的目的，并为最终发展成为大型跨国企业集团奠定基础。试行规范化的、符合国际惯例的股份制经营，则是为了更好地完成企业经营机制的转换，真正实现政企分开，走一条企业自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的道路。并使企业经营机制的转换工作在更深的层次上展开。 二、新机制的建立与运行 在股份制下，金泰集团的经营机制发生了比较显著的变化，主要表现在以下几个方面： （一）建立了自主经营机制 由于金泰集团在股份制形式下实现了投资主体的多元化，因而使企业同政府从过去的隶属关系逐步转化成了“照章纳税”的经济关系。虽然从隶属关系上讲，金泰仍归口医药局，但这只是现行体制下的行业归属，不必要的行政干预已基本消失。比如，公司规划发展方向，增加经营范围，扩大生产规模，聘用各级管理人员等，都是自行决策、自主进行，没有受到任何行政部门的干预和制约。 股份制的实行也为金泰集团公司经营权与所有权的分离提供了机制上的保障。通过发行股票，公司的所有权量化为股东权。股东是企业资产的所有者和受益者，但却没有直接支配和管理公司财产的权力。公司的经理班子被董事会授权进行自主的经营与管理。这样，公司的所有权和经营权在新的体制下得到了自然的分离，真正成为了符合市场经济法则的自主经营、自负盈亏的经济实体。 （二）建立了自我约束机制 由于公司的产权关系明确化，股东权益人格化，形成了各个股东对公司效益与资产积累的高度关切，从而使企业行为处于双重的约束之下。比如，公司的短期行为将不仅受到主管部门这种来自外部的约束，而且也受到了公司内部的董事会和监事会的约束。由于股东们不仅享有分配所得的利益，同时也享有积累所形成的财产权益，这就促使公司注重发展后劲，自觉地节制消费，从而使高分配、低积累的短期行为得到了制约。这种来自企业内部的产权约束，对公司的经营者们形成了一种实实在在的压力。 （三）建立了以市场为导向的经营机制 在市场经济条件下，商品价格、消费动态等市场信息就是企业行为的指挥棒，谁在这种信息面前反应快，行动早，谁就能抓住生存和发展的机遇。股份制赋予了金泰公司在市场信息面前能作出快速反应的经营机制。国内外市场出现的任何轻微变化，都会触动公司新体制下的敏感神经，使公司不断对产品结构作出调整，并很快将新产品和适销产品推向市场。例如，1992年，公司根据市场信息发现呋吗唑酮的需求量呈不断上升的趋势，便立即组织力量研制生产，并很快将产品推入市场，为公司赚回了大量利润。 （四）建立了公平竞争的用人机制 金泰集团按照“竞争、高效”的原则建立了开放、透明的用工和人事体制，制定并实施了双向选择，层层招聘上岗制。从高层管理人员到普通员工，任何一个岗位的应聘人员都要通过答辩竞争上岗。高层管理岗位上的竞争落聘者可以再参加下一档次的竞争；公司员工如果在管理层竞争落聘，就意味着被淘汰到工人岗位；如果在最末一级工人岗位竞争失败则被公司辞退，另谋出路。金泰公司还建立了一套灵活敏捷的人才运作机制。金泰引进人才时采用了灵活的“三不要”原则，即不要档案，不要调令，不要户口。公司还明确规定：辞职来的员工，连续计算工龄，在医疗、住房、退休金、职称等方面享受与其他员工同样的待遇。在使用人才方面，金泰采取了“三不看”原则，即不看档案，不看资历，不看年龄，只看实际工作能力。只要是人才，能为公司做贡献，公司马上就可以给予相应的职位和待遇。这种用人机制使得金泰的每个员工都能充分发挥自己的聪明才智。目前，在公司的各层管理人员中有“三多”，一是外来人多，二是年轻人多，三是跳槽辞职来的人多。他们在集团中形成了多序列多层次的人才结构，极大地提高了公司的整体素质和技术与管理水平。
