海外风 台阶巡回式 美国柏克德公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，他们从专业管理人员和工程师中，选拔基层领导（工长、车间主任等）的候选人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织训练；再从中选拔出需要的基层领导人员。其次，从基层领导人员中选拔人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑出若干人，分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔训练，以补充高层经理的需要（包括各公司总经理、副总经理等）。 工作调换式 丰田公司把员工的实践能力做为选拔和任用的基本标准，并以工作调换的方式开发培养。即使是新毕业的大学生，或招聘来的经理人员，也要到实践中锻炼2个月至半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想并在工作中发现每个人的特长、以便量才使用。对于一个人来讲，通过几年的轮换岗位，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。 马拉松式 在日本西武集团首脑堤义明的观念里，职员进公司3年以后才能作出评价，否则就不知道他的真正价值。即使开始时工作很得要领的人，第二年就开始动脑筋偷懒，而把不愿做的事推给别人去做。相反地，开始时缺乏表现力，又其貌不扬的职员，也许领悟能力较差，不容易掌握工作要领，但一旦掌握就绝不会偷懒，而且这种人还担心如果不加紧努力就会被人赶上，所以努力不懈，即使别人不愿做的工作也做。出自这种独特的思路，堤义明对经理和子公司社长的提拔方法也别具一格，能言善道、思路敏捷而又自命不凡的人，基本上绝不会被安置在主要岗位上。 褒奖失误式 凭“错”用人，褒奖失误，这里的“误”，并非主观失误，而是客观失误。成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，意味着此人没有创造性、竞争力，心理素质和工作能力都需打个问号。 综合考选式 经营管理者的素质包括：①管理者本身内在的素质、人格、责任、动机、能力和世界观等；②管理者本身的外在因素，如对当地政治、社会、文化、经济、宗教、交通、气候等了解的深度和广度。理查德·海斯教授对海外经营管理者们取得成功的一些因素进行了分析，发现其中最重要的是业务能力，其次才是个人素质。
