案例库 一家企业创造的奇迹改变了外商固有的观念，众人皆亏唯我独盈，宏信怎么就会成功？ 新加坡祥峰公司总裁李庆南头脑中始终有这么一个概念：决定企业周期性增长或衰退的关键在于市场，在于宏观大环境。即使是新加坡这样市场经济很成熟的国度，1997、1998年受东南亚金融风暴影响，企业亏损也满目皆是。所以他对投资中国的六家企业在那两年的命运早有心理准备。 现实给李庆南上了新的一课。正如他所预料的，六家企业的其中五家，没有抵挡住“风暴”袭击，损失惨重。而剩下的一家却让李庆南动摇了固有看法，这一家不但没有亏损，而且产值、销售额、利润在最困难的1998年分别比上年增长49%、21%和30%。李庆南震动了，也感动了。在分文不要本该外方提取的红利之余，他把这家创造了奇迹的企业列为自己永远研究跟踪的对象。 这家企业座落于淄博周村，有一个响当当的名字——“宏信化工”。 宏信的成功曾经让许多人百思不得其解。刚步入公司党总支副书记李玉红那简陋得近乎寒酸的办公室时，记者不免也替之感到底气不足，这是经济效益连续8年居国内同行业领先水平， 左右着国内化工领域苯酐与增塑剂市场走向，持续多年在同行业中全员劳动生产率、人均实物劳动生产率、资金利税率、人均创利税均排第一位的龙头老大吗？ 更多的人首先想到宏信的成功是否在于其雄厚的历史基础——“底子薄、起点低”是多数国有企业一直无法崛起的主要阻碍。可在宏信的履历表上这样记载：成立于1956年，长期管理不善，事故频发，1983年已到了山穷水尽的地步，实现利润与待摊费用相抵亏损十几万元。厂区粉尘满天，废水四溢，职工人心惶惶，300多人的企业，半年就有30 多人调离。时任厂长惧怕于频发的事故，干脆递交一纸请调报告一走了之。很难将十六年前还是如此惨不忍睹的企业与“底子不错、基础很好”联系起来。 也有人想到宏信是否具备与众不同的体制优势。纵观企业体制改革的脉胳，往往是由上而下展开的，企业自身的能动性并不体现于此。宏信从建立伊始就属周村区属企业，直到1996年才与新加坡祥峰公司合资，其体制优势并不比一些较早进行机制转换的企业体现得明显。直到今天，他也同样承担着一个国有企业曾经承担的大量体制成本。 提起竞争优势，宏信人自己爱算一笔资源账，宏信的原料全部来自外省或靠进口，吨产品费用比其它企业高出300元至500元，一年要多支出4000万元左右。资源的分布显然无法改变，宏信甚至没有与其他企业处在同一起跑线上。 那么，宏信究竟强在哪儿呢？ 搞不好的企业原因千种万种，搞得好的企业却殊途同归，首先必然有一个具有战略眼光的能人。管理是所有能人的“开山斧”。 曹永甲绝对该算能人了。在化工行业，提起曹永甲和他的宏信化工有限公司，没有人不竖大姆指的。有记者说：曹永甲先是条汉子，然后才是企业家。仔细品味其推行了十六年的经营管理，此话不无道理。宏信人说，曹永甲的那套管理没有点胆略根本就推进不下去。 16年前，曹永甲是以工厂治理整顿小组组长的身份进驻当时周村有机化工厂的，有人对曹永甲说：“你是守着烂摊子找死啊！” 必须在困境中杀出一条血路，而“严管理”成了曹永甲的“开山斧”。化工生产对安全要求极高，过去厂里事故频发多数是工人随意吸烟、违规操作造成的。曹永甲从小入手，完善厂规厂纪及安全生产规程，光专业管理标准和其他规章制度就制定了9册1600余条。 曹永甲执行起规章真正可谓六亲不认，对不服从管理，不服从分配、不遵守制度的职工，不管是谁，一律坚决处理。 曹永甲说：这些细节管理并无新意，无非是在厂区严禁吸烟之类，但执行下去新意就有了。 果然厂区在短短数月内呈现出井然有序的景象，如此，曹永甲的“大管理观”才有继续推行的氛围。 在曹永甲的“大管理观”中，责任意识占据第一位。企业每一个岗位分别制定和明确岗位责任制，对企业的方针目标和全厂每一项工作都以经济责任制形式层层分解和定量考核，对生产车间分别实行计件承包；对经营实行全额包干，分类考核：对管理干部实行职责考核，以分计奖，从而形成了责、权、利结合，一级对一级负责的责任保证体系。就车间责任制而论，责任制内容由原来单纯追求生产速度型转变为以提高经济运行质量为中心的效益型。从强化现场管理为主要内容的安全生产管理，到以提高产品质量为主要内容的全面质量管理，均实行了一票否决。质量、物耗、能耗、安全、效益及现场管理分别以国家二级企业、国家一级企业和国内同行业先进水平为目标，全部纳入经济责任制，进行当月考核，当月奖惩兑现。 当众多企业“踏破铁鞋”想学来邯钢经验时，宏信化工公司却“不为所动”。“邯钢经验是干出来的”，曹永甲如是说。宏信的内涵挖潜、低成本扩张之路与邯钢经验有异曲同工之妙。 宏信化工公司的管理把目标盯在：一是规模的扩大和装备水平的提高上，而这必须有一个过程；二是成本差异的可变部分定位在节能降耗及内部资源的合理利用与配置。宏信最终确立了依靠技术创新，管理创新走内涵挖潜、节能发展型的路子，实施低成本发展战略。
