一、什么是企业的品牌 企业品牌是企业的无形资产和无形资产价值的表现。企业品牌是企业外部形象如商誉、信誉等的综合反映。 世界上很多优秀大企业的品牌都有价值评估，如可口可乐品牌值几百亿美元，云南红塔集团品牌值300亿人民币。据媒介介绍， 世界篮坛巨星乔丹的价值有100亿美元，是指乔丹本人对NBA 的影响， 乔丹作为NBA的象征和体育品牌直接或间接对体育产业的推动会影响100亿美元的国民生产总值。 有些企业的品牌没有经过专门机构评估，但人们可以通过其企业的市场价值来判断其品牌的高低。例如，通用电器公司的市场价值从1981年的120亿美元增加到1998年的2800亿美元， 微软公司总裁比尔·盖茨的个人资产价值为900多亿美元。 这些数字表明了通用电器公司和微软品牌的优秀，同时也表明，作为企业经营者，一定要注意企业市场价值的增加和企业品牌的创造。 二、如何创造优秀的企业品牌 1.制定正确的发展战略 目前，我国只有少量的大型国有企业集团和极少数民营企业注重公司战略问题，但大多数企业还不知道公司战略的价值甚至不知道如何制定一个公司的战略。大企业集团不会做战略是因为长期在计划经济条件下，不用自己去研究发展规划，生产和经营都是主管的政府部门安排好的。在步入市场经济初期，大企业还受到一定的政策保护，在习惯于行政性安排企业经营活动后，主动研究市场，以市场为导向发展的战略规划就不会被重视。很多大型国有企业经营者认为战略没用，把战略误认为是预测，认为谁也预测不准未来。还有些大型企业把战略误认为是口号，有一些大企业喊出2000年进入世界500强， 但没有细致地分析内外部环境、竞争对手、自身优劣势、进入什么市场和行业、用什么方式进入、进入后自身资本、经营、管理、人才、技术开发创新能力是否适应等等，许多因素都没考虑，这样的战略，只能流于口号。 企业战略是一个企业的核心和灵魂。企业的战略定位，是企业发展的基石，战略的正确与否，关系到一个企业的成败。诺基亚目前是全球最大的移动电话制造商，去年年底已累计生产手机一亿部，而100 多年前诺基亚是芬兰北部的一家小型木浆厂，20世纪60年代才奠定电信产业基础，80年代后，诺基亚战略定位是集中发展移动通信，生产移动通信设备，进行数字通信技术的研究和新产品开发，集中发展自己的主业。战略定位正确，是诺基亚取得成功的基石。 在战略规划研究制定中，企业高层领导要高度重视，对于企业的规划，最高层领导要亲自思考，提出发展的战略性思路，董事会或公司领导班子要参与研究，提出切实可靠的企业发展战略。企业战略制定后，要求业务单元围绕这个整体战略，制定出自己的业务单元规划和实施措施。业务单元规划定出来后，企业高层领导要对每个业务单元的规划逐一审议质询，找出不足，要求改进。各业务单元规划都在各自的范围内达到了公司整体战略的要求，公司战略的实现就有了保障。 2.有特色的经营 所谓有特色经营就是在充分研究了内外部环境，分析了自身的优劣势，细致研究了竞争对手，准确地把握和判断了市场走势后，在主营领域树立起自己独有的形象，形成独具特色的经营。例如，瑞士的钟表业，百年长盛不衰，从品牌、质量、信誉都形成了自己的优势和特色。强调有特色经营，不能不正确处理专业化与多元化经营的关系。 自产业革命以来，企业发展经历了专业化、多元化又重新向以专业化发展为主导的过程。多元化经营到本世纪70年代逐步发展并达到鼎盛时期，80年代～90年代，世界上很多大型企业又向专业化回归。例如欧美的大型石化工业，70年代～80年代，多元化发展比较盛行，在90年代都集中在石油天然气勘探开发、石油炼制、销售、运输和以石油为原料的化工特别是精细化工业三大相关领域。这是由于现代科学技术发展非常快，在某一专业保持竞争优势需要大量投资，向多个领域发展遇到投资、技术、人才、管理、市场营销等多方面的障碍，在许多大公司向多元化发展历经失败之后，多元化经营向专业化经营转化重新成为主流。例如韩国前5位的大企业，过去都涉足十几个产业领域，现在收缩在3～5个产业领域。我国企业从80年代中期以来处于热衷多元化经营阶段， 很多企业在自己所从事的行业并没有做深、做大、做实，并赢得市场之时，就迫不及待地进军新领域，从而导致了失败。实践证明，企业进入多元化领域，取决于几个条件： 第一是否有技术创新能力；第二是否与主业相关；第三人才、管理、市场营销能力是否具备进入多元化领域的条件；第四是否有比较充足的资本承受进入多元化领域所带来的资金压力。这些条件全部必备，进入多元化才有成功的可能，如果某一项不具备，其他几项要特别强，有很强的互补性，否则，盲目进军多元化领域，必败无疑。目前我国彩电业、VCD行业的过度竞争也是很多企业盲目进军这个领域必然的结果。 3.有特色的管理 世界上品牌优秀的公司，都是独具特色的管理，这些独具特色可以用其特有的业绩理念来说明。业绩理念就是以提高企业业绩为中心的一整套管理方法。它包括5个关键因素和两类实现关键因素的杠杆。 业绩理念的5个关键因素是： 第一，使命与抱负。特别是明确的、高水平令人鼓舞的、长期保持一致的使命和抱负，这也是企业长期发展的追求和理想。 第二，目标。特别是有进取性，雄心勃勃的具有可衡量的业绩指标，能根据外部环境变化进行年度调整。有的企业以年度计划、有的以三年中期计划指标体现。
