企业创新是个动态的系统工程，影响促进的因素很多，其中机制的瓶颈作用是至关重要的。 合理对抗。即给对抗加上合理的限制，合理表现在三个方面：规范性、公正性、有益性。合理对抗的创新机制：给企业的每一位部门、车间负责人配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。 对手产生的途径可以是自荐，或他人举荐，也可以从经常的合理化建议中征集，内部技术市场指标中发现。 部门、车间负责人和创新对手均要保持一定的汰劣比例，分别为20%、30%。合理对抗的创新机制一是企业破旧立新的有力武器，二是企业创新的助产士，三是有利于企业创新文化，环境的孕育，四是有利于创新能手的发展，培养。合理对抗的创新机制离不开培训机制的呵护，造物之前先造人。 一、合理对抗的创新机制 合理对抗的创新机制可表述为：给企业的每一位部门、车间负责人配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。这个对手不是部门、车间主管的副手，不属行管干部序列，不具有管理职能，和一般员工一样，有他的日常工作。其专有的举措、创新职责是通过他在工作中观察与思考来履行。不过，这样的对手毕竟不同于一般工人，他的文化素质、创新能力，业务技能要高于一般职工，是职工群众中的佼佼者。因而，他除享受一定待遇外，还享有一些为履行职责所必须的权利，如查阅内部资料权，列席有关会议权等。他的举措、创新，叫板职责具体有三：（一）负责对本部门、车间现行规章制度，标准定额，操作规程、技术、工艺设计文件中的缺陷及执行中的存在问题、并日常生产经营管理、新品开发、技术攻关中的失误进行查找、列举；（二）针对上述不足，在调查研究，虚心听取同事意见，集思广益的基础上，独立思索，积极创新提出改进措施；（三）作为对手，在年终岁首的干部考评竞争中以自己的特色管理、创新方案与部门、车间现任主管竞争、叫板。 对手产生的途径多种多样，不拘一格，可以是职工毛遂自荐，也可以是他人举荐，或是从经常合理化建议征集，内部技术市场招标中发现，但不管是何种形式都必须经考核择优上岗，对筛选出来的对手要实行严格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%，相应的对部门、车间的现任主管也要保持一定的汰劣比例，以20%左右为宜，如此既能保持企业干部队伍的稳定与连续，又使对抗真正做到顶真碰硬，而不至流于形式徒有虚名。 合理对抗的创新机制是企业经营管理大机制中的一个分支，它不可能独立游离于企业营销、技术、生产考评，培训各机制之外而一枝独秀，特别是与考评、汰劣、培训机制关系密切，相依相存，没有过硬的考评、汰劣机制来支撑，合理对抗就只开花不结果，没有有效的员工培训机制，合理对抗就是低层次的重复。 二、与合理对抗的创新机制匹配的考评、汰劣机制 适应合理对抗的创新机制需要的考评、汰劣机制应包括四个方面的内容：首先是对手的筛选、考评，一般意义上讲，凡是企业的每个职工，不论学历高低，职务高低，只要有一定的创新能力，爱岗敬业就可以享有平等参与创新对抗的权利，但囿于名额限制，不可能使每个有意参与对抗的人都如愿以偿。这就需要进行对手的筛选、考评，把其中出类拔萃的人选出来参加对抗，提高对抗的品位。筛选、考评工作应坚持标准公开、评审公开、结果公开的三公开原则，标准要详细、具体、明确，张榜公布，尽可能让职工一目了然，自觉接受职工的监督。其次是对创新方案、成果的评审，评审工作由专门的评审委员会主持，评委会下设不同的创新评审小组，评委要以有丰富的实践经验，有较强的理论水平的专家为主，慧眼识真金，只有具备一双识才的慧眼，有宽广胸怀的专家才能选出真才，评委之间权利平等，少数服从多数，评审时要充分尊重对手的发言权，鼓励答辩，真理总是越辩越明。再次是部门、车间主管的考核，考核部门、车间主管既要全面又要把握重点，全面是说考核不能局限于某一角度，再把自我考核、领导考核、部属考核、相关部门考核结合起来，把握重点是讲要把创新能力、组织指挥能力作为考核的重头戏。人不可能十全十美，对企业的中层管理干部不能作过高的要求，对创新能力强，其他方面欠缺的人，只要无原则性错误应予宽容，江阴双良集团总裁缪双大就十分推崇个性强，优点很突出，缺点也同样明显的“峰谷型”人才，他们风险承受能力强，有一股闯劲，引导得法就能大有作为。第四是汰劣制度，汰劣制度并无复杂可言，根本在落实，英特尔公司规定每年企业人员的淘汰率为10%，淘汰的理由就是没有创新，哈佛商学院给教授做助手的研究员每年都要与教授签合同，一年出不了成绩下年就走人。 三、合理对抗的创新机制与企业培训机制的关系 决定一个职工创新业绩好坏有两个基本因素，一是有无创新积极性；二是创新能力。企业没有一个优越的创新激励机制，善于创新，勇于创新的人得不到重用、奖赏，创新不能给创新者带来真切实在的利益，职工的创新热情就会大大降低，在这样的情况下，再怎么强调创新机制的作用也等于零。但有了一个能让创新人才脱颖而出的创新机制也不等于创新成果就信手拈来，创新不是空穴来风，不是偶然的忽发奇想，仅有优越的创新机制是不够的，这好比一部设计先进的机器，如果使用的全是劣质材料，那就难以发挥它应有的功效，优越的创新机制只是为创新提供了一种可能，这种可能最终能否转化为现实，还要靠具有反传统精神，综合分析能力强，能理论联系实际的人来实现。鉴于此，松下幸之助认为，造物之前先造人。这就是说加强企业教育培训工作，开发职工的创新能力，将是企业创新全面开花的保证，在职教育能有效地防止知识老化，是维持创新不可缺少的加油站，落后于时代，落后于对手的员工在创新上是难以有所作为的。
