在目前国有企业举步维艰、大面积亏损的情况下，北京开关厂能够异军突起，经济效益直线上升，其重要原因之一可能是提早走上了“变型”之道。国有工业企业传统的组织结构和工作重点类似于“橄榄型”，即企业的研究开发与营销服务两头能力较弱，中间加工能力过粗过大，追求自我封闭、自我配套、求全发展。“变型”就是从“橄榄型”转变到“哑铃型”，就是强调加强两头。带着国企怎样“变型”这一问题，本刊记者走访了北京开关厂厂长黄国诚。 变型起点：99+“1”＝0 北京开关厂成立于1952年，是我国输变电行业的老牌国有大型企业。北开今日的辉煌，与其采取一系列切实可行的有效措施，率先走出国企的传统经营模式有着直接的关系。提出99+“1”＝0的管理理念就是一个重要方面。 记者：黄厂长您好！以99+“1”＝0这样一种由数字和符号组成的公式作为企业管理理念，不仅特别醒目、有吸引力，而且也耐人寻味。北开是怎样想到并提出这一管理理念的？ 黄国诚：90年代初，在我厂转变观念、走向市场的过程中，厂行政处发生的一件小事引起我们重视。一名事业部职工到行政处要求给计算器换电池，因具体负责该项工作的人员不在而多次扑空，这位职工不免有些失望。行政处领导知道这件事后，立即带领管理人员到事业部进行现场服务。通过这件事，行政处管理人员认识到，服务无小事，小事处理不好也会影响效率，即而提出99+“1”＝0的公式。意思是说，99项工作都做好了，只有一项没有做好，其工作效果就等于零。 我们听到99+“1”＝0这个提法后，认为这个公式既形象又生动，带有强烈的市场经济特征。假如行政处的那件小事面对的是用户，就有可能因小失大，失去市场。在市场经济条件下，人们普遍追求高质量与高效率，99+“1”＝0这个公式浓缩了这一时代特征与要求。这也正是我们北开人长期坚持“团结拼搏、志在一流”的企业精神的延伸，是我们所追求的最高境界。 记者：这很有意思。 您能具体谈谈99 +“1 ”＝0的内涵吗？ 黄国诚：我们在原有基础上，根据市场经济的要求和北开的实际，对99 +“1 ”＝0的内涵给予了新的界定：企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好了，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。为此厂长办公会议决定，把99+“1”＝0这一管理理念，作为企业文化建设的重要内容，要求全面贯彻落实并用以指导企业的各项工作。 变型之一：全面市场导向 市场是企业的对应物，关注和切入市场应是企业的份内之事。然而长期以来，我国的国有企业是在非市场化的几近于真空的环境中建立和成长的，因而如何面对市场就成为其蜕变复生的一个至关重要的问题。 记者：作为老牌国有企业，北开是怎样看待和对待市场的？ 黄国诚：我们认为，市场不相信眼泪，市场不同情弱者。在计划经济年代，北开的五项基础工作整顿和企业升级工作都做得较为出色，是北京市的先进典型企业。但是到90年代初期，面对市场疲软，经济效益也曾大幅度下滑，累计亏损达400余万元。 这一严峻的现实使我们深刻认识到，随着市场经济体制的建立和不断完善，国有企业发展不能再依靠国家让利让税了，不能再强调计划经济条件下形成的封闭式管理模式，必须把企业的生存与发展系于市场需求之中。要坚定地走进市场并占领市场，全面实施市场与用户导向的开放式管理。只有这样，企业才能走出困境，走向辉煌。实践使我们深深体会到，企业的强弱不在于企业规模的大小，而在于企业适应和驾驭市场的能力。 记者：听企管处的同志讲，您作为老国企的老厂长，却有着全新的市场观念，果然名不虚传。北开在市场导向方面有哪些具体做法？ 黄国诚：在市场经济条件下，国有企业不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，要不断实现管理上的新突破。我们建立了用户导向责任链，将用户的要求全面准确地转化为工作标准和产品的质量特性，并从执行订货合同开始，层层落实责任，直至每一个人。在生产车间的工序之间，规定上道工序视下道工序为“用户”，上道工序要定期访问“用户”，听取“用户”意见；下道工序则对上道工序实行“质量否决权”。 我们还通过设置“用户代表岗”把产品质量问题解决在现场，变滞后服务为事前服务。从每个事业部各挑选一位技术全面、责任心强的人员作为“用户代表”，对从签订合同到售后服务的企业生产经营的全过程进行监督检查，从而既使用户的权益得到双重保护，也对企业自己的行为实行双重约束。 记者：在人员激励方面，北开有哪些具体做法？ 黄国诚：企业的首要工作是开拓市场，而企业的内部管理是开拓市场的基础，企业的内部管理则必须从现场管理开始，最终以用户的评价反映出来。北开以班组达标与晋升管理工资相挂钩的方式，作为强化内部管理的突破口，使之成为一种激励手段，激发全体员工自觉参与用户导向管理的积极性。 变型之二：强化研究开发
