主持人小语：用最低的成本换取最大的利润，这是所有企业都孜孜以求的目标。关键在哪里呢？仁者见仁、智者见智。日本著名的京都制陶公司的创业者稻盛和夫认为，关键还在于自己的经营。就让我们看看这位东洋企业家发明的“变形虫式”管理是怎么回事，他是如何做到以最低的成本获取最大利润的，看我们能不能从中学到两招。 碰了松下硬钉子得到的顿悟 京都制陶开始营运不久，就接了松下电子的显像管零件U型绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年结算出黑字，全靠U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。在日本关西地区有句名言，生动描绘出松下电子的难缠：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。” 松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。 “你的利润太高了，再让一步怎么样？” “一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。” 京都制陶担心这样下去无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求说： “我们已经是赤字了，请务必多多包涵！实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。” 松下电子采购部门的人员马上回答说： “这样的话，你们就不用交货了。” 稻盛不由地想，这不是玩笑话也不是单纯的威胁，大概真的有其他公司提供更低廉的产品。于是向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，却遭到拒绝。稻盛发现，即使按成本价，对松下电子也已经毫无意义。这使他深刻体会到：“一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格，二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足。” 追求单位时间的最高价值 自此，稻盛禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说“拿到10%的利润不错了，拿到15%就可以了”之类的话来搪塞。京都制陶之所以能够成为一个获利率高的公司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获取最大利润”的目标，并将其当作行动的基准。 为强化员工的成本意识，京都制陶确立一套被称作“变形虫经营”的经营管理方式。 京都制陶是由一个个称为“变形虫”的最小组织单位构成。与一般的公司一样，京都制陶也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。与其他企业不同的是，稻盛还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。 京都制陶现有1000个变形虫小组，员工共13000人，每人都从属于自己的变形虫小组，每个变形虫小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。 每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——“单位时间的附加价值”。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每单位时间内所创造的附加值。这就是变形虫小组的构成方式。 每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 让成本意识深入员工心底 譬如说，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会使利润下降多少，单位时间的附加价值会减少多少。而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量买便宜的用，单单这样就可以节省经费，降低成本。这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工心里，又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标。 只要会加减法，谁都可以计算。定出每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。 按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任。若营业成绩无法提高，就将小组重新组合，所以京都制陶人事变动频繁，小组负责人的调换是很寻常的。 “变形虫小组式经营”还有一大优点，这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。 人总是有上进心的，一般人都希望自己今天比昨天，明天又比今天做得更好。这种上进心加上动脑筋想办法的自主性，会让一个人愈有成就感，而成就感则更刺激上进心。 大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实实在在在的感觉，他们常常只是一个大系统中的齿轮，很难了解自己究竟对公司有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。 每一小组根据订货量尽可能提高合格率，降低原材料的库存量，以减少仓储费用。 每个小组的成绩当然有高下之分，有附加价值很高的，也有根本不值一提的低收益，但公司并不因此在工资、奖金上有差差别待遇，对成绩好的小组只是作些表扬，颁赠纪念品，京都制陶始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。这样做反而更加刺激每位员工的上进心，使他们积极主动投入工作。
