BPR与IS相结合的系统开发新思路〔1〕

      1 引言

      以三C（Customer Competition,Change）为特征的现代企业经营环境对企业的管理思想与管理方法提出了新的挑战。从管理思想上讲，90年代初，美国学者哈默在对亚当·斯密的分工论及泰勒的科学管理理论进行反思的基础上提出了企业过程重组（Business Process Reengineering.BPR）的思想，其震憾力持续至今。 从管理方法和手段上讲、信息系统（Information System.IS ）的引入和建立早已成为现代企业管理技术的支柱。

      BPR与IS的开发是密切相关的。离开了IS的支持，BPR只能流于空想：缺少了BPR的指导、IS的开发往往事倍功半，难以发挥IS 应有的效率。但是，尽管BPR与IS的结合早已提出， 对两者结合的研究却为数不多。本文将从BPR对企业业务过程的影响及IS在其中的作用入手，对BPR进行分类，并提出了关键成功因素（Critical Success Factor,CSF ）的IS开发方法供探讨。

      2 BPR对企业业务过程的影响

      BPR的提出者哈默（Hammer）对BPR的定义为：“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进、对企业所从事的最关键与最基本的管理工作与作业程序进行再设计与重建，“可以看出，其基本内涵是以作业流程为中心，打破传统的组织分工理论提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确运用IT技术，达到适应三C环境的目的。

      BPR是企业管理领域内的一场革命，说它是一场革命， 就是企业的组织、流程等都重新考虑，来个根本变革，其主要做法是从组织体制上打破多层次的固定不变的三角型管理体系，建立不多于四层的横宽纵短的扁平柔性管理体系。在传统的体制下，企业按照分工协作的要求划分为不同的职能部门，企业内部组织界限分明，层次繁多，形成了一种金字塔壮的集权控制模式。这种业务过程及组织形式日益落后于三C 市场的要求。其弊端归于一点，即柔性太差。BPR 的提出正是针对上述问题，它集成了从订单到交货或提供服务的连续作业活动，使其建立在“超职能”的基础之上。跨越不同职能部门的分界线，以求管理和作业流程的重组。从而，企业活动的要素成为一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。其具体要求是重新检查每一项作业活动，识别其中不具附加价值的部分，将其剔除，然后将剩余部分重新组合，优化作业流程，缩短交货周期，以此实现企业过程重组。

      BPR 按其推广的深度可分为三个层次：业务流程改进→业务流程再设计→业务流程创新，其含义不言自明。从广度上BPR 可以分为四类、如图1所示：

      

      图1 BPR的性质和广度

      将BPR推行的广度和深度结合起来，可得到标识BPR深度与广度的“蛛网”模型。

      

      图2 “蛛网”模型

      3 IS的引人及与BPR的结合

      IS的引入与开发最初是独立于BPR进行的。从最初的EDP（电子数据处理）到最新的INTRANET（企业内部网络），IS技术处于不断变化与发展中。其中的OA、MIS、MRP、CIMS、DSS、EIS、ES等技术的出现一方面独立地对企业业务过程产生影响，另一方面重新组合，更为深远的改变着企业的管理面貌，决定着企业的兴衰成败。

      纵观 IS的发展，其推行的广度与深度也是不断深入的。最初的EDP仅仅适用于企业业务过程的局部环节，而当今的INTRANET网络则涉及到整个产业体系。最初的IS是建立在一种面向功能和数据的基础之上，其作用仅仅是提高了业务过程的效率，它对流程改变的影响是很小的。随着IS应用的不断深入，人们日益发现，单纯的IS引入对企业的影响没有预期的明显。其原因当然是多方面的，但根本的原因恐怕是IS实施与柔性管理要求的脱节。如前所述，顾客导向、竞争激烈，变化迅速的市场对企业的各个方面提出了更高的要求，企业只有重新认识自身，开发自身，从产品设计到售后服务实现快速、柔性的反应才能立足脚跟，传统的IS开发恰恰忽略了本身的柔性要求，从而开发后的IS与实际要求甚远。进入90年代，BPR的提出为企管领域提供了一条崭新的思路， 笔者认为，此思路同样应适用于IS开发的领域。

      4 BPR与IS开发相结合的方法——CSF法

      BPR对IS设计的要求如下：

      ·围绕输出而不是任务进行组织

      ·由使用输出结果的用户来执行流程，即由最终用户自己引导输出结果或服务

      ·将信息处理纳入实际工作

      ·将分散的资源集中

      ·连接平行的活动

      ·将决策点置于工作的执行之中

      ·在源头一次获取信息