国务院副总理朱镕基日前在天津考察再就业工作时指出，下岗人员能否得到妥善安置，这项工作直接关系到国有企业改革的成败。国有青岛海信集团公司几年来实实在在地拉动了。10多家国企走出困境，使6000多下岗待业的职工实现了再就业。不仅如此，集团在有的企业经营每况愈下之时，1997年却实现销售收入54亿元，创利税3.6亿元， 奇迹般地实现了第四个产值利税的“翻番年”，成为我国电子行业新近脱颖而出的一匹“黑马”。可有谁会相信，这个拥有30亿元固定资产、 5个全资子公司、19个控股公司和若干个参股公司的大型国有企业，1993年初创时净资产仅有8973万元。该企业到底有什么成功的秘诀？经过多次深入企业调研后，我们发现其成功的因素固然很多，但集团坚持不懈地抓企业领导班子建设无疑是关键。党的十五大报告强调指出，加快和推进国有企业改革，关键是要建设好企业领导班子。国有青岛海信集团公司近几年的发展实践为这一论断作了很好的注解。 以高度的责任感塑造领导集体新形象 领导班子是企业的核心。面临同样的外部环境，有的企业兴旺发达，有的企业濒临破产，其原因关键在领导班子、领导的精神状态。海信集团之所以能取得如此卓越的绩效，首先应当归功于其领导一班人的角色定位很明确，锐意进取，不懈地追求卓越，争创一流。 这个“班子”是富有朝气和充满活力的。集团总裁、党委书记周厚健常说：一个人，要有一点精神，才能不断进步；一个企业的领导班子，要有良好的精神状态，才能带领企业走向兴旺发达。他们在工作中总是全身心地投入，任劳任怨，压根就没有“休息日”的概念。“一切为了海信的发展”，是海信领导者们的共同信念，有利于海信发展的事都拼命地去做；有了问题谁也不推诿，遇到困难谁也不回避，荣誉面前总是你推我让，共同珍惜。 这个“班子”里有一匹公认的“头马”。企业的经营和发展离不开一匹领头马。这匹“头马”要有胆有识，要以其敏税的嗅觉和非凡的视觉认定什么是值得共同奔赴的大方向，能预见大概什么事情会发生，并预先做好内部调整，更好地适应变化了的外部环境。在海信，集团总裁周厚健正是这样一匹令人心悦诚服的“头马”。五年前，年仅35岁的周厚健执掌海信“帅印”时，曾被一些人认为“太年轻”，但他很快就以厚道的为人、深刻的见解、强烈的责任心和非凡的创造性等人格魅力，赢得了大家的尊重，从而成为这个集体的领导核心。 这个“班子”有着强烈的使命感。电子行业的竞争异常激烈，海信一班人工作上不敢有稍许松懈，时刻都在思考企业的经营和发展，是被海信职工公认为“睁着眼睡觉”的一班人。他们都有强烈的使命感、高度的责任心。谈到责任，周厚健说：“我们的责任是让企业的每一位职工都能吃上饭，吃好饭，如果职工生活水平降低了，那就是我周厚健最大的失职”。在众多国有企业或多或少地有人下岗的今天，海信集团至今无一个人“下岗”。不仅如此，海信还通过企业资产重组、兼并和收购，有力地带动10多家企业走出困境，先后安排了6000多人重新上岗。 这个“班子”能够在自省自律中不断地完善自我。周厚健在企业经常倡导开展批评与自我批评，他认为在能不能开展批评问题上，能看出一个人的素质，其关键是能否处理好与人为善和与事为善的关系，若不敢批评，那是“老好人”。去年，针对部分工作环节出现的质量和效益下降的苗头，海信在全集团范围内轰轰烈烈地开展了一场“反对老好人”的活动。周厚健不客气地说：“谁要想拿工作交易好人缘，我就先拿掉他的乌纱帽”。在这个班子里，批评和自我批评都是极其坦诚的，每个人都能认真地反思自身的缺点和不足，真心实意地接受大家的批评，不仅没有造成隔阂，反而促进了团结，提高了领导威信，树立了领导集体的新形象。 以创造性决策紧紧把握市场竞争的主动权 决策与管理是企业领导要着重抓好的两件事。作为企业的领导人，海信一班人为经营管理沤心沥血，是职工有口皆碑的。但海信领导一班人认为，领导不能只停留在维持正常的经营管理和生产上，作为集团的最高领导层，还必须把自己的主要精力用于战略决策上，以更好地把握市场竞争的主动权。 稳健务实是海信领导决策所遵循的重要原则。为企业发展，海信舍得投入，并坚持高起点，非世界一流的技术不引进，非国内最好的产品不生产。但在企业通过资产重组实现低成本扩张的过程中，他们却稳健务实，不跟风，不攀比，不盲目，始终坚持产业无关联的不涉足，没有人才和技术储备的不扩展，资金缺口大要靠大量贷款铺摊子的不涉足，彻底避免了“开业即关门、扔钱听不到响”的盲目投资和无效投资现象发生。海信的企业资金负债率最高时也只有62%，如此低的负债率在今天的确是难能可贵的，这与海信领导决策强调务实是密不可分的。 创造性是海信领导决策的突出特点。海信领导认为，市场是一个你要多大它就有多大的舞台，能否上演一台好戏，就看企业创新的本事了。搞电视、电子本是他们的拿手戏，但是他们却响亮地提出了“发展电视，不唯电视，发展电子，不唯电子”的口号，勇敢地向新领域进军。产品由单一电视发展到了拥有音像、家电、信息、通讯、计算机、电子元器件和光电产品7大门类，240多个品种；产业也从产品制造业拓展到信息、商贸服务、运输、不动产等五大产业。国内的大市场已经足够他们生存发展了，但是他们却毅然作出“未曾复关先出关”、“未曾合资先出击”的战略部署。如今，海信已经在日本、南非、印尼等国建立了自己的分公司，并收到了良好的经济效益。 超前决策是海信集团能在市场中决胜于千里之外的重要法宝。周厚健早在1992年就较早地提出了以资本家眼光看待资本，通过资本运营、组建企业集团实现企业发展的思路。但在当时，组建企业集团多采用行政手段和利用经济协作关系的办法，难以真正形成利益共同体。海信领导班子根据市场经济发展规律，提出了建立以资产为联系纽带的集团组织形式。几年来，通过兼并、投资控股、债权变股权、国有资产异地划拨、集团内部企业相互持股等不同形式，购并了省内外10多家电子企业，并通过资本运营组建起由24家子公司组成的海信集团，实现了产品、产业结构的调整和企业低成本扩张。海信决策的超前性还具体体现在海信的“3C”发展战略的制定和实施上，即主张电视、计算机、通信三业并举，技术上相互支持。他们很早就认识到这是我国电视生产行业的发展方向，先人一步制定了相应的发展策略，并投巨资进行科研开发。当国内其它电视机生产企业认识到了这一点，并开始涉足计算机和通讯领域时，海信早已是蓄势待发了。此外，海信决策的超前性还体现在海信舍得花钱搞技术开发和产品储备上。集团投巨资设立的海信技术中心不仅每年开发近百个新产品，较好地满足了市场需求，而且着眼未来，及时跟踪国际科技发展趋势进行新产品、新技术的预研，保证了新产品开发梯次递进地发展。近年来，海信不仅与国内知名的西安交大、北京航天航空大学以及中国科学院等合作建起了技术分中心，并在美国、日本等国建起了海信跨国软件开发中心，为海信的长足发展奠定了坚实基础。
