专家观察 完成国有企业改革已经有了一张时间表。国有企业改革完成的标志，许多人认为是股份制改造、集团化改造的结束。我认为，这一看法理论上是错误的，实践中也会起到误导的作用。严格地说，国有企业深化改革最终完成之日恰恰是管理重组全面获得成功之时。 国有企业改革的最终目标究竟为何？ 十五大以后，国有企业改革的步伐迈得很快，股份化、集团化已成为改革的新趋向。但它是不是国有企业改革的最终目标呢？这个问题我觉得现在仍有必要加以澄清。理论上说，股份化改造实质上是要解决传统国有企业产权不明，投资主体一元化而导致“父爱主义”等弊端，建立现代企业制度，以便改革后的国有企业成为真正的独立市场主体。而集团化则是对国有资产进行重组，将过去国有企业中滞存的不良资产处理，将优良资产按照规模经济要求、提高竞争实力以及资源配置效率提高的要求进行整合，塑造出实力强大，资产配置效率高的大型企业集团、以便在国内外市场上占有一定的份额，为国民经济作出更大的贡献。 应该说，国有企业改革朝这两个方面发展是正确的。因为这两个方面的进展，为国有企业能够在社会主义市场经济环境中与其它所有制企业一样良好发展与运行创造了条件。事实上，所谓私营企业机制活，不过就是其产权的安排符合企业股东、经理、员工各自的利益基础，进而产生了一个良好激励相容的内在机制；而所谓跨国公司实力强，销售额大，也不过是它们在发展过程中不断采用资产经营与重组、生产经营运行等手段，使公司规模不断扩大，由享受规模经济的好处而获得低成本高垄断所带来丰厚的收益。 但是，我以为国有企业改革并不是以股份化、集团化为目标，而是以塑造市场经济条件下独立自主运行与发展的市场主体为目标。所谓搞好搞活国有企业，其实质就是让传统的国有企业通过改革使之成为与其它所有制企业、三资企业一样的有活力的独立市场主体。进一步说，改革后的国有企业，尽管与其它类型企业一样会经营失败，会破产，会被人兼并收购，但作为一个整体，它不能因为个别国有企业的失败、破产而整体性消失。因此，整体上看，通过改革把国有企业塑造成为独立自主运作的市场主体仍不能算作国有企业的最终目标，而是要把国有企业改造成充满竞争力，能良好生存发展的市场主体。 从这一目标来看，股份制改造，集团化改造以及相应的一系列资产重组不过是国有企业改革以实现国有改革终极目标的手段而已。实践中，我们切忌以为国有企业一旦改制为股份有限公司甚至上了市，改制为有限责任公司，一些国有企业已组成一个大集团，进行了资产重组，实现了资产一体化，从此便改革完成，此时的国有企业就具备了在市场上叱咤风云的能力。事实上，股份化、集团化改造极易成为表面文章即“换个招牌”。 管理重组在国有企业改革目标实现中的效用 如果说，国有企业改革过程中的股份制、集团化改造，不过是帮助国有企业改革，最终实现其成为能够自我生存发展、有竞争力的市场独立主体的手段的话，那么，在此手段运用之中和之后，管理重组则是帮助国有企业改革实现最终目标的最重要也可能是最后的手段。 何谓管理重组？管理重组的概念来源于管理的概念。我以为，所谓管理，是指在既定的环境下，对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。当环境发生变化，企业组织的目标和责任发生变化，当企业组织的资源及其构成发生变化，那么原来合适的管理方式，就必须发生相应的变化，这种变化事实上就是管理重组。所以，理论上可以说，管理重组是指重新在已确定的环境下，当企业资源及资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力、能够长远发展的管理模式或方式。从这个意义上说，管理重组就是创造一个全新的资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。 实践中的管理重组，第一，就是要使国有企业在改制为股份制公司、建立了现代企业制度之后，所建立的法人治理结构能够规范有效地运作，而不是董事不“懂事”，监事不“问事”；使激励相融的机制、良好的决策机制、监控机制能够正常运行，而不是依然“大锅饭”、“铁饭碗”，依然“机会主义行为”、“搭便车”盛行。第二，就是要使行政性推动为主的以集团化为目标的资产重组能够真正排斥“宁为鸡头，不为凤尾”和“地方所有、部门所有”的陈旧观念，使原本各自众多目标整合为一个目标，各自的组织体系整合为一个组织体系；使分散的独立管理流程、工作流程整合成一个连贯的流程；使来自不同企业的人才员工整合成同一的企业人。 事实上，我们已经看到，一些已经改制的国有企业包括已经上了市的国有控股的股份有限公司，由于在管理重组上未下功夫，运行机制未变，高级管理人员仍是原来国有企业中那么几位领导，虽然因改制除去了不良、资产减轻了一些包袱，甚至因发股票而筹措了大笔资金，可以使改制的企业表现几年。但几年之后依然变成亏损累累，负债甚高，濒于失败。 事实上，我们已看到一些改制组建成大集团的集团公司，经营状况日下，亏损程度日甚；如果说，未成集团时那些国有企业尚可有饭吃的话，结果进了集团反而丢掉了自己的名牌，丢掉了自己的核心能力，丢掉了原来的凝聚力而未有新的替代，资源效率降低不少，于是只得再次进行资产重组。把原来优良的资产重组至一个尚未真正转换机制的国有大集团中去，其最大的可能是：这部分优良资产不久也变成劣质资产。
