“中层革命”的实践模式与国有企业改革

      所谓“中层革命”是指为缩减组织中的中间管理层，改变中层经理人员的工作性质而从结构、技术及人员等方面对组织进行重新设计整合的过程。“中层革命”的目的是消除科层制组织中的主要问题，以建立适应复杂多变环境的“有机组织”。本文主要研究柯达电子（上海）有限公司运用流程再造进行“中层革命”的实践模式，并进而讨论“中层革命”对我国国有企业改革的借鉴意义。

      一、柯达电子（上海）有限公司模式

      1.原有组织结构模式 柯达电子（上海）有限公司是柯达公司（K-odak）在上海的合资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人，该公司主要负责物料的采购和照相机的生产，其销售则由柯达上海总部负责。其产品主要包括APS相机与一次性相机。 公司成立之初采用了以职能为取向的传统组织结构模式（见图一）。

      

      图一：柯达电子（上海）有限公司原组织结构图

      在这一组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，而执行经理属于公司的高层管理人员。其下属的生产部经理、工程部经理、产品质量管理部经理及物料部经理，构成组织中的中层经理，这些中层经理职责分明，各司其职，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料的采购与库存。

      2.变革后的组织模式1997 年3 月， 盛行于美国的企业再造（Reengineering）之风传到了柯达电子（上海）有限公司， 公司决定对生产部进行再造，实行“中层革命”。其内容主要为：将以职能部门为主体的组织架构变为以按具体产品生产内容而设的各种流程小组为主体的组织架构；原有的职能部门经理，能够胜任者，转任为流程小组负责人（亦称产品经理），不能胜任者则另作安排。“中层革命”后，该公司的组织结构如图二所示。

      

      图二：柯达电子（上海）有限公司“中层革命”后的组织结构图

      从上图可以看出：“中层革命”后，中层经理的职位并没有减少，管理层次也没发生大的变化。但是，中层经理人员的工作性质发生了根本性的变化，他们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出的整个管理过程。CBLO经理、CAMCO经理、 一次性相机经理与APS经理均对各自产品的整个流程负责。 各产品的生产流程图如图三所示。

      

      图三：柯达电子（上海）有限公司的产品生产流程图

      “中层革命”前，物料计划、生产安排由生产经理负责，物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部负责；产品质量管理则由品管部经理负责。也就是说，各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。这样，使顾客满意的工作落到了上层的执行经理的身上。

      3.“中层革命”的成果 由上可以看出，“中层革命”在这一组织结构变革中主要给中层经理人员的工作内容带来了根本性的改变。通过“中层革命”，该公司的面貌发生了很大的变化，具体表现在：

      （1）责任范围得到扩大，工作强度得到提高。变革前， 各部门经理工作性质不同，各部门经理的工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。变革后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，这些经理不仅要协调不同工种人员的工作，而且要对其产品的整个生产流程负责，对顾客负完全责任。另外，工作内容的多样化，也大大提高了工作强度。在“中层革命”前，各部门经理加班加点的现象并不多见；变革后，各产品经理则常常早出晚归。

      （2）扩大了中层管理人员的决策权。“中层革命”前， 各部门经理都仅对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而“中层革命”后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理负责。由此，中层经理人员的自主决策权迅速扩大。

      （3）避免了中层经理人员之间的矛盾，消除了部门间的摩擦。 “中层革命”前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，只注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理就相互“踢皮球”，推卸责任。因此，执行经理就整日忙于调解各部门经理之间的矛盾。变革后，原来需要外部配合的活动“内部化”了，各中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，将精力集中在战略性和全局性的工作上。

      （4）工作效率得到提高。 在原来职能部门经理各司其职的情况下，生产一旦出现尚不明确的问题，各部门经理就会让生产停下来开会共同研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往连小问题也难以解决。“中层革命”后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理就会立即解决，而无须开会研究，因此，生产效率大大提高。