在市场经济规律的支配下，本世纪以来，美国科技资源逐步流向企业，尤其是30年代以来，美国企业研究开发机构蓬勃发展，科研经费和科研人员占全国70%左右，成为科学技术的主体。企业研究开发是美国工业化和现代化最直接、最主要的技术支撑。美国许多大公司，如电报电话、IBM、杜邦等公司的实验室是世界上第一流的科研机构，他们拥有世界上第一流的科学家、工程师和实验设备，其水平之高、规模之大，令世界瞩目。如贝尔实验室有2万多人，其中博士1000多，7人获诺贝尔奖。IBM实验室也有诺贝尔奖获得者江崎。这些大公司执本行业世界科技发展之牛耳，成为全世界科技和经济发展的巨人和领头羊。他们的成功与科技投入大有关系，也与他们对R＆D的科学管理密切相关。 面对世界范围的R＆D挑战，很多企业无论怎样增加R＆D投资，也总是力不从心。他们在实践中认识到，解决问题的方式不能简单地靠对R＆D“更多”的投资，因为投资总是有限的，而更应靠有效地利用R＆D投资，使R＆D投资更具有战略性和高效性。 美国历经了三代R＆D管理阶段 为了使R＆D更具战略性和高效性，使R＆D投入发挥更大的效益，美国企业界进行了长期地、艰苦地探索，使R＆D管理从四五十年代的第一代管理和六七十年代的第二代管理向八九十年代的第三代R＆D管理转变。 第一代R＆D管理，概括地说，就是R＆D活动处在一种离散、孤立的状态，与企业其它活动和其它部门缺少联系、沟通和理解，企业缺乏技术和R＆D管理战略。表现在4个方面。 一是企业领导者没把R＆D纳入企业的议事日程。企业领导者和技术专家间很难以相互理解和皆为满意的方式确定公司的技术战略。因而，R＆D处于零星、分散和孤立的状态，即“先开发技术，然后再考虑生产”，“让总经理和部门经理操心业务，把技术留给技术专家”等等。这种状况的出现，除了经营的重要性和压力外，也与总经理们各自的背景有关。《财富》杂志1988年选出的500家企业的总裁，34%出身于推销，25%出身于财务，24%出身于一般管理，有工程技术背景的不到20%，其中多数人对公司未来的技术需求缺乏洞察力。这些人是经济专家和管理专家，追求管理定量有序，使成本核算和控制体制延伸到企业的各个角落和每个岗位；而R＆D的不确定性和风险性，则使经理们面临一个陌生的领域。R＆D像一个黑箱，投入的是资金，箱子内的活动是未知的，产出是不确定的，因而经理们的心情十分矛盾，难以下决心大力投资。 二是公司财务、计划、销售等部门的业务管理和R＆D管理互不相干、互相脱节，没有内在联系。财务和计划部门要求R＆D项目服从苛刻的、以净现值为依据的财务审查程序，试图以回报率作为审查的依据，而估算RR＆项目的财务回报是困难的，重大创新尤其如此。结果，R＆D计划常常被推向保守的、可预测的项目。 三是在R＆D计划和项目的确定过程中，业务人员很少参与，R＆D管理中的经验和直觉占支配地位，故结果多为近期和中期项目，缺乏长远考虑。 四是多数是在企业负担得起的范围内安排R＆D投资，并仅作为一般流水帐进行管理。 第一代R＆D管理缺乏战略性、超前性和系统性，缺少协调和配合，因而，R＆D投资的效益较差，远远不适应企业发展的需要。 在激烈的市场竞争面前，企业需要有创见的、富有阅历判断经验的R＆D管理者。竞争和实践使企业家逐步认识到，高速度、高质量、高效益、连续不断地创新，是获取竞争主动权的锐利武器。因而，许多企业家开始树立“技术是企业的生命”的观念，逐步把R＆D纳入企业的议事日程，于是产生了R＆D部分融于企业经营管理的第二代R＆D。 第二代R＆D管理使R＆D在一定程度上渗透到企业的某些特定范围内，使R＆D受到较多人的关注、理解和支持，因而R＆D规划和计划，不再仅仅由研究人员完成，而是由市场、销售、工程等部门联合制订，结果是投资强度增加，R＆D与生产的衔接比较紧密。第二代R＆D管理比第一代系统，与经营目标比较一致，因而和第一代R＆D相比，取得了较好的效益；但企业仍倾向于以分散的项目为基础管理R＆D，而不是从企业经营目标出发，优选项目，并把所有项目视为一个整体进行管理。 随着市场竞争的加剧和科学技术的飞速发展，科学技术成果应用于生产的周期越来越短。企业从事哪些R＆D，在何种资源水平和优先次序上支持R＆D，成为企业一项最复杂和最关键的决策。时代的进步和市场经济的纵深发展使R＆D管理面临的环境和条件发生了深刻的变化，R＆D是在一个更大、更复杂，且常常是多元经营、跨国经营和全球经营的企业中进行，面临许多新的潜在竞争，R＆D决策和管理正确与否，在很大程度上决定了企业的命运。无数事实证明，R＆D战略正确的企业可以得到丰厚的回报，而R＆D战略错误，不仅浪费企业稀有的科技资源，还浪费了无可挽回的时间。 日本的崛起使美国人反思：“为什么日本在引入新产品和对市场变化的响应方面如此快速？他们靠的不是掌握或使用更先进的技术，因为美国几乎在各个领域仍然处于世界同等或领先水平，他们靠的是管理。”正如索尼公司董事长盛田昭夫所言：技术管理将是世界上任何企业成功的关键所在；在索尼，每一个月召开一次所有高级官员和部门负责人参加的R＆D报告会。R＆D战略管理使日本和西欧一些企业后来居上，美国的霸主地位受到挑战。美国企业界深刻认识到，企业发展的关键，一是要有独创的技术、产品和销售；二是要尽早，并且高效率、高质量地建立组装新产品的生产线。为此，必须进入第三代R＆D管理的新阶段。
