凝聚力是维持团队可持续发展的必要条件，是实现组织目标和形成竞争优势的关键因素，而辱虐行为给组织凝聚力带来诸多负面影响[1]，如员工心理压力[2]、偏差行为[3]等。尽管相关学者对辱虐管理及其影响进行了诸多探索，但已有研究重在对受辱者或施虐者第一视角的探索，而其对第三方员工（以下简称第三方）情绪波动和行为反应的旁观者效应如何，已有研究缺乏关注[4]。鉴于此，本研究基于认知-情感加工系统理论，结合趋避框架，将第三方行为反应根据趋避程度分为3个等级，对其进行主动、中立和被动的多方位解读，揭示同事受辱与第三方行为反应之间的中介机制和边界条件。具体而言，本研究旨在探究同事受辱带给第三方的愤怒、平静和恐惧三维离散情绪，以及由此引发的主动、中立和被动的趋避行为反应；考虑差序格局、圈子文化和关系社会的中国情景下人际关系（领导与下属、同事与同事）的重要影响，考察第三方与领导之间的领导-成员交换关系是否可以缓和同事受辱导致的第三方离散情绪，以及同事之间的成员-成员交换关系是否调节同事受辱通过第三方离散情绪对其趋避行为反应的间接作用。 1 相关研究评述 辱虐管理是指上司对下属员工持续性的、非肢体接触的敌对行为，如蓄意嘲讽、持续辱骂和刻意冷落等[5]，而同事受辱（peer/coworker abusive supervision）是组织中第三方感知和观察到同事受到领导辱虐而进行自我管理的过程[6]。已有辱虐管理相关研究主要集中在辱虐行为对下属员工的工作绩效、创造力和情绪态度等方面的影响，以及其对管理者自身情感宣泄、情绪耗竭和偏离行为等的影响，但关于其对第三方的旁观者效应研究还甚为少见。 1.1 同事受辱的第三方情绪反应 领导作为组织的代言人，对下属员工的情绪和行为会产生重要影响，并且他们之间会相互作用，特别当同事受到非正常对待时，如领导辱虐行为，作为第三方或多或少会受其影响，因而辱虐不仅会对受辱者和施虐者产生影响，而且还会影响第三方，进而辐射整个组织。因此，中国情景下，组织中“杀一儆百”等领导警示性管理手段司空见惯。基于间接互惠理论，ALEXANDER[7]认为，组织中第三方感知到同事受辱，会将自己类比受辱同事，重新评估自身与领导之间的关系，选择以沉默方式对自身行为态度进行改变和重塑。基于道义公平理论，HARVEY et al.[8]的研究表明，同事受辱会激发第三方正义感和道德义愤，以表明对受害者的支持和保护。同时，受个体特征影响，第三方在感知和观察到同事受辱后，还可能产生恐惧情绪[9]和退缩心理[10]。基于资源保存理论，员工倾向于“明哲保身”地汲取和储存资源，在感知和观察到辱虐事件没有伤及自身利益时，往往“事不关己，高高挂起”，从而表现平静[11]。 1.2 同事受辱的第三方趋避行为 同事受辱不仅会对第三方造成离散情绪波动，还会产生不同行为反应。ELLIOT et al.[12]发现，当员工情绪与行为不一致时，导致员工认知失调，表现出工作场所异常行为。同事受辱是第三方情绪刺激源，情绪是个体行为的触发器[13-14]，因而情绪可作为同事受辱与第三方行为反应之间的关键中介。基于道义公平理论，第三方感知和观察到同事受辱，会产生对领导者的调和建言[12]，甚至工作场所偏离行为[15]。基于资源保存理论，同事受辱时第三方会审慎看待其与自身是否有资源牵连，从而表现出规避行为[14]。基于间接互惠理论，第三方会将同事受辱与自身利益进行比较和评估，从而做出维护自身利益的举动，如针对同事受辱的建言行为[7]。 综上所述，根据行为反应的趋避程度，将感知到同事受辱的第三方行为反应分为调和建言、规避行为和偏离行为。调和建言是指在组织中第三方为解决组织存在的问题，向领导者提供解决问题的建设性言论[7]。调和建言作为第三方的主动行为，在同事受辱事件中其主要目的是化解施虐者与受辱者之间的矛盾冲突，缓和两者之间的紧张关系。规避行为是指员工在组织事件中采取规避方式，以避免组织事件带来的自身损害和资源损失[14]。在同事辱虐事件中，规避行为是避免该事件对自身造成资源损失和人际关系破坏。与偏离行为相比，规避行为并不会给组织带来损失，旨在强调员工自保动机。偏离行为是指员工表现出与组织合法利益相违背的行为[16-17]，是员工的“明知故犯”行为，即尽管清楚某种行为会导致不利于组织的后果，还故意表现出该行为[16]。在同事受辱中，第三方出于对被害者的同情和伸张正义[13]，表现出对组织的敌对和破坏行为。由于信息共享和知识交流是组织可持续发展的关键，同事受辱带来的反抗行为和偏离行为会给组织带来负面影响[18]；规避和沉默无疑会破坏组织信息传递和反馈，信息缺乏及时反馈和分析会导致组织决策偏离，使组织变革难以为继[19]。此外，规避和沉默作为员工防御性自我保护机制，会导致组织内部分化和形成“圈子”。 1.3 同事受辱的中国情景 在差序格局、圈子文化和关系社会的中国情景下，人际关系的影响尤其重要。在垂直关系方面，组织中员工与垂直领导的关系程度（即领导-成员交换）决定员工获取资源的难易程度和资源数量[20]，因而领导-成员交换关系在很大程度上决定组织内部员工表现出的情绪反应和趋避行为。在水平关系方面，特有的圈子文化决定组织内部员工是否会被第三方认定为“圈内人”，内部员工之间的关系程度组成了成员-成员交换，圈内资源共享和互助要强于圈外人[20]。受圈子文化影响，在第三方感知和观察到同事受辱时，圈内人更愿伸张正义和调解矛盾，如采取调和性建言[21]和工作偏离行为[13]，而圈外人更多以旁观者态度采取规避行为。因此，本研究引入领导-成员交换和成员-成员交换作为同事受辱与第三方离散情绪和趋避行为的边界条件，组织中第三方与施虐者和受辱者的关系程度同时决定第三方情绪反应和趋避行为。
