DOI编码：10.3969/j.issn.1672-884x.2019.06.005 中图法分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1672-884X(2019)06-0828-11 正式管理控制与非正式管理控制作为企业管理控制系统的两种基本类型，被广泛地应用于监督组织内部运作和人员管理的活动中[1]。其中，前者正式写进企业章程，促进团队或员工实现企业目标的管控机制，它承担着信息系统设计的作用；后者未写进企业章程，主要是通过非正式的文化、社交等方式实施管控机制，发挥社会系统设计的作用[2]。尽管早在1979年OUCHI[3]就指出，正式管理控制与非正式管理控制二者缺一不可，相互匹配才能发挥最佳作用。目前，有研究也认识到不同类型的正式管理控制和非正式管理控制的匹配或平衡模式会对企业绩效产生重要影响[4，5]。据2017年的《中国公司内部控制白皮书》披露的2016年3117家企业数据中可知，大多数企业的内部正式与非正式管理控制对其上市绩效产生了严重不良影响。可见，实现企业内部的正式与正式管理控制有效匹配并非易事。 目前，鲜有研究探讨正式管理控制与非正式管理控制匹配模式影响绩效的作用机理问题。一些学者分别探讨了某一类正式管理控制或非正式管理控制影响绩效的机理，分析了不同类型管理控制如何通过员工或客户等的心理因素方面影响绩效[6，7]。但是，由于正式与非正式管理控制同时存在，仅分析某一类管理控制影响企业绩效的机理问题往往无法体现不同类型匹配模型的作用机理。本研究发现，上述两类管理控制都对短期绩效(如团队效率[6]、并购绩效[8]等)，或长期绩效(如组织信任[9]等)存在影响，但却各有侧重。由此，当组织中不同正式与非正式管理控制共存时，由于组织同时追求长短期绩效必然存在资源分配过程中的搜索与执行的抉择矛盾、探索与开发的学习矛盾[10]。而平衡上述矛盾的关键就是企业权衡复杂情境并应对相互冲突行为的组织双元能力[11]，它综合反映了企业既能保持内在部门活动之间的一致性，又能迅速应对外界环境变化进而重新调整部门活动的适应性[12，13]。 鉴于此，本研究拟基于组织双元理论，分析正式管理控制与非正式管理控制匹配模式影响企业长短期绩效的作用机理，以期对当前我国企业根据长短期绩效发展需要，综合构建组织双元能力，进而合理设计正式与非正式管理控制匹配模式有所借鉴。 1 理论基础与研究假设 1.1 正式与非正式管理控制匹配模式 从系统设计视角看，管理控制机制主要包括正式与非正式两类，前者主要设计组织的信息系统，后者主要设计组织的社会系统[2]。根据当前主流划分，正式管理控制包括过程与结果控制；非正式管理控制包括社交与文化控制[4]。其中，正式管理控制中，结果控制是企业通过预先设立的目标或准则来控制员工的行为；过程控制则通过对员工工作过程的监督及工作效率的改善来控制和引导员工的行为[14]。非正式管理控制中，社交控制是企业通过有意识地建立组织中的非正式社交关系来监督员工的常规行为，是一种“小组织”“宗族”[3]或“专业化”控制[1]；文化控制则是企业通过长期文化价值观的熏陶和引导来控制员工的行为，是对组织成员共享的行为规范和目标的控制[7]。 由于在管理控制机制中，正式管理控制主要通过规范和制度设计信息系统以达成组织目标，其中，结果控制关注了市场、任务、财务等短期绩效的完成，过程控制则关注了质量、成长、创新等长期绩效的实现。非正式管理控制主要根据个人的社交、行为等活动设计社会系统，其中，社交控制是对个人价值观和行为准则的管控，文化控制则是对共享的集体价值观和行为准则的建设。由此，可依据管理控制关注组织目标和价值观的视角将正式与非正式管理控制匹配的模式进行分类，即分为关系监管、官僚目标、人际影响与文化熏陶4类(见表1)。
由于正式管理控制是对组织目标达成的结果和过程进行控制，发挥了主导的作用；非正式管理控制是对个人或集体价值观和行为准则展开建设，发挥了辅助的作用。由此，正式管理控制关注的组织目标决定了管理控制匹配模式的组织目标定位。据此，可以认为，关系监管与官僚目标模式更加关注于对企业短期目标的控制；而人际影响与文化熏陶模式更关注于对企业长期目标的控制。从组织双元能力视角看，一致性反映了各部门不存在浪费资源和相互冲突的目标，协调一致开展工作，共同达成短期组织目标的完成；适应性更强调鼓励员工挑战传统进行创新、通过灵活的管理体系应对环境变化，以实现组织长期演进的目标。由此，本研究认为，在关系监管与官僚目标模式影响短期绩效的过程中，组织一致性会发挥较多的中介机制作用；而在人际影响与文化熏陶模式影响长期绩效的过程中，组织适应性则会发挥更多地中介机制的作用。进而，由于企业管理控制方式也易受到外界环境不确定性的影响[15]，因此，还需进一步剖析不同环境特征在上述机理发生中的权变调节作用。鉴于此，本研究将分别探讨上述4类管理控制模式影响企业长短期绩效的权变作用机理。
