中图分类号：F832.48 文献标识码：A 文章编号：1000-2995(2018)12-012-0018 1 引言 2018年是中国改革开放40周年。中国对外开放布局经历了扩大出口、引进来、走出去到陆海内外联动、东西双向开放的全面开放新格局。引导中国企业通过海外并购整合全球创新资源，是推动形成全面开放新格局的重要举措。2017年发改委等部门联合发布了《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》《企业境外投资管理办法》等新规定，2017年我国非金融类对外投资1200.8亿美元，同比下降29.4%，中国对外投资迎来新政密集期和质量提升期。德勤报告显示，并购后管理阶段失败占中国海外并购失败比重的53%。与发达国家跨国企业并购后开展深入的组织结构整合不同，中国并购方赋予海外子公司管理层较高的决策自主权[1]，如，中联重科对CIFA采取“意人治意、高度自治”的管理模式。中国企业也不具备传统理论强调的发达国家跨国企业的所有权优势，而是利用中国的市场规模优势作为跨越式创新的跳板，吉利并购瑞典沃尔沃之后，利用国内对高端汽车的市场需求，将沃尔沃汽车国产化实现规模性协同。新兴经济体国际化的动机还包括寻求战略资产[2]，万向整合美国A123锂电池公司获得新能源电池制造技术。但尽管中国企业海外并购中意图利用和寻求的竞争优势有所差异，却在并购后管理阶段趋于一致的选择赋予海外子公司高自主权，这一矛盾现象无法使用发达国家所有权优势理论与并购后管理框架解释与指导，也亟须探索中国企业如何利用母国市场规模优势和寻求海外技术品牌优势，通过海外并购实现跨越式创新的独特路径。 尽管中国企业利用海外并购实现跨越式创新的现象已受到学界重视，但还存在以下几点不足：现有文献缺少对中国海外并购后保持海外子公司高度自主权的独特管理模式进行理论解释，更为缺乏对中国企业如何突破所有权优势的限制、利用中国市场规模效应构建综合竞争优势的内在逻辑进行理论解释。首先，Chen和Meng[6]指出中国企业与海外目标方呈现出资源“互补性”大于“替代性”的关系，互补性有助于发展“单一企业所不能够独立发展的能力”[3，4]。然而，已有研究仅试图解释什么特征的资源能够为并购方企业带来竞争优势，但欠缺对并购后资源管理的考量，未能从资源属性与资源管理的匹配视角，即应用资源编配(Resource Orchestration)理论[5]解释中国企业并购后赋予海外子公司高自主权的独特整合模式对技术创新的影响机制。其次，国内学者从多重并购动因[7]、制度障碍[8]、文化差异[9]、所有制形式[10]及投资方式[11]等多角度研究中国企业海外并购与发达国家的不同特征，却较为缺乏对中国企业如何突破传统所有权优势的限制，通过海外并购整合实现跨越式创新赶超的独特路径进行理论解释。最后，尽管新兴市场竞争优势理论指出市场规模是重要的国家竞争优势[12，13]。已有研究依然较少探索中国企业海外并购中利用中国极具潜力的市场规模优势和海外寻求品牌与技术优势的特征，更缺乏对不同竞争优势对海外并购资源识别、资源管理与技术创新过程的影响机制的差异性。 基于以上分析，本文利用资源编配理论，拟探讨中国企业海外并购中海外资源互补性程度与赋予海外子公司自主权的匹配对其技术创新的影响。为深入考察不同维度的新兴市场竞争优势对海外并购的资源识别、资源管理和技术创新过程的不同兑现机制，本文探索中国市场规模优势、海外寻求技术优势与海外寻求品牌优势的调节机制的差异性，为企业通过精准并购，优化海外互补性资源的整合，实现跨越式创新发展提供了理论依据。 综上，本文与已有研究的区别和发展主要体现在以下三个方面：第一，本文系统诠释了企业如何通过资源属性识别，精准海外并购，利用国家综合竞争优势，兑现技术创新的全新机制。第二，突破后发企业国际化创新追随路径，本文基于“资源识别—资源管理—资源创新应用”三阶段的资源配置理论，提炼中国企业海外并购实现跨越式创新的独特规律，实证检验并购方技术创新不仅取决于资源互补性，同时受到并购后管理策略与新兴市场企业竞争优势的制约。第三，不同于传统国际化理论对所有权优势的约束，本文从新兴经济体企业利用母国市场规模优势、寻求海外技术领先优势和品牌认知优势三个维度，探索管理互补性资源对三种竞争优势的兑现能力，对于形成以中国为代表的新兴经济体构建综合竞争优势的国际化理论体系具有重要价值。 2 研究设计 2.1 研究假设 当并购双方企业具有不同的、但彼此之间能够相互加强的产品、知识技术等资源，能够被组合在一起，进而创造出并购发生前单独一方都无法创造出的潜在价值，则称并购双方存在资源互补性[14]。孟凡臣等[15]采用单案例探索性研究方法，对目标企业的资产和技术价值进行识别和消化的跨文化吸收能力与并购绩效正相关。Chen和Meng[16]发现资源互补性带来并购方所缺少的异质性知识，并购方对互补性资源的吸收能力较弱。当并购双方存在产品互补性，它们可以组合和重新配置各自的产品，产品战略方面的互补性差异能够使并购后的企业形成单一企业无法创造且不易被模仿的新的产品组合[3]。组织学习理论认为，企业组织能从异质信息中获得比同质信息更多的知识[9]，具有互补性技术知识的目标方为并购方引入了异质的但是相关知识，促进组织学习，从而提升并购方的技术创新能力。因此，本文提出假设1： H1：并购双方互补性资源与并购方技术创新存在正相关关系。 海外子公司自主权是并购方赋予目标方管理者对目标方经营活动进行决策的权力[14]。杨忠智[17]指出，母公司选择海外子公司的控制模式，应充分考虑资源特征，发挥企业间的资源协同效应。并购双方资源互补性强时，并购方较难评估目标方资源，整合将面临严峻的信息不对称和技术消化吸收难题，并购方需要依赖于目标方管理者对于互补性元素的熟识和实现潜在价值的合作意愿。授予目标方实质性的自主权可以提高并购后管理和知识转移过程中目标方管理层的合作程度。互补性使并购双方具有多样性、差异化的信息、视角和问题解决方式；失去自主决策权，将会给目标方雇员带来环境焦虑、职业生涯的不确定性，导致高的离职率和低的创新贡献，而赋予海外子公司自主权，则可以缓解整合导致的任务环境破坏，保留目标方核心研发人员和提高工作效率，有效保存目标方并购前的创新价值来源。因此，我们提出假设2：
