中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-980X(2018)09-0001-09 1 研究背景 领导和管理是当今学术界和实践界日益重要的课题。目前组织面临复杂多变、机会与挑战并存的环境，要建立竞争优势并保持可持续健康发展，需要优秀的领导者和管理者。笔者[1]提出了领导和管理的时空理论，认为领导者和管理者可以从时间和空间两个视角认识和分析组织，并据此采取相应的行动和举措。从空间视角看，组织可被划分为微观、中观和宏观等多个层次，每个层次又包含多个维度的内容。与层次分析一样，领导者和管理者善于进行维度分析是十分重要的。本文从空间视角出发，构建空间视角下组织的维度分析模型，并提出相应的理论观点和实践方法，以推动领导和管理的时空理论进一步深入发展。 2 维度分析模型 受《孙子兵法》中“虚实篇”思想的启发，笔者[1]在领导和管理的时空理论中将组织维度划分为两大维度，包括相对无形的“方法”维度和相对有形的“资源”维度。《孙子兵法》中“虚实篇”讲的是作战过程中避实击虚。笔者对“虚实”思想进行了引申，用“软硬”对应“虚实”，将组织划分为“软实力”和“硬实力”两大维度。其中，“软实力”对应“方法”维度，“硬实力”对应“资源”维度。以学校为例：一方面，学校有其发展的使命、愿景和价值观，还有各种内部结构、制度和流程，属于软实力；另一方面，学校拥有师生和校友，还有其他一些实实在在的资产等，属于硬实力。 从空间视角看，同一层次(无论是宏观、中观还是微观)上包含着不同的维度。在微观的个体层次上，领导者和管理者需要关注个体的个性、能力和价值观等维度。比如，人力资源管理通常强调考察个体的德、能、勤、绩四个维度，即品德、才能、勤奋和业绩。在中观的群体层次上，领导者和管理者需要关注群体的构成、规模、规则、氛围和工作成效等维度。在宏观的组织层次上，领导者和管理者需要关注组织的目标和方法、利益和权力、信仰和价值观等维度。譬如，领导者和管理者需要考虑组织的战略系统、组织结构系统、人力资源系统、利益分配系统、信仰和价值观系统等。以乒乓球运动为例：对于一名乒乓球运动员，我们要关注他/她的身体状态、技术水平和历史成绩；对于一支乒乓球团队，我们要关注团队的构成、队员间的配合、队员间的关系、团队的成绩等；对于乒乓球协会，我们要关注协会组织的目标和宗旨、组织结构流程和制度、成员间的利益分配和相互关系、组织的精神和文化等。 1)维度相关的文献分析。 Nye[2]认为，实力(power)是拥有能够影响结果的能力或资源。他提出了软实力(soft power)的概念，认为软实力是一种可以察觉的但无形的吸引力，可以说服其他人在没有明确的威胁或交换的情况下追随其目标而行动[3]。硬实力(hard power)则代表着诱因、威胁或胁迫。 以往人们从企业和国家两个层次出发开展与软实力概念相关的研究。在企业层次上，Hamel和Prahalad[4]关注企业的战略意图(strategic intent)，认为战略意图的差异是导致企业兴盛或衰落的关键原因。战略意图能够确保长期方向的稳定性，并使企业上下同心协力。要想实现战略意图，企业在中期内要设立多个阶段性挑战作为发展重点，同时注意创造同甘共苦的氛围，在短期内要建立不同层次的优势。Collins和Porras[5-6]认为，企业要构建良好的愿景，愿景包括核心理念和未来前景，在追求愿景的过程中进行组织和战略的协调。在国家层次上，Nye[3]研究了国家的软实力，认为软实力的来源包括国家的文化和政府的国内外政策。 企业拥有的有形资源是硬实力的来源。企业的核心竞争优势可以是软实力，可以是硬实力，也可以是软实力与硬实力的结合。Barney[7]提出了资源基础观(resource-based view)，认为同一行业内的企业可以有不同的战略资源，这些资源不能在企业间完全自由地流动。如果这些资源是有价值的、稀缺的、不能完全复制的、不可被其他非稀缺或可复制资源代替的，那么这些资源就可能成为企业核心竞争优势的来源。也就是说，具有上述特征的资源供给可能成为可持续竞争优势的来源[8]。 关于硬实力，Paeleman和Vanacker[9]研究了财务资源与人力资源的不同组合对不同阶段企业表现和生存的影响，并提出了四种资源组合。企业中的人才拥有一定的知识和技能，是企业硬实力的重要来源。Grant[10]提出了知识基础理论(knowledgebased view)，认为隐性知识和显性知识与企业的价值创造有关，影响企业的生存和发展。Leonard-Barton[11]从知识基础理论的视角阐释了企业核心能力(core capability)的四个维度，即知识与技能、技术系统、管理系统以及价值与规范。企业所需能力与现有核心能力的匹配程度决定了所需能力与现有能力的互动强度。核心能力和核心刚性(core rigidity)如同一枚硬币的两面：核心能力对企业发展有促进作用，核心刚性对企业发展有阻碍作用。大多数企业倾向于采用集中的知识管理系统和技术，无法充分利用分散在组织中的大量专业知识，只擅长传播显性知识，不善于传播隐性知识。Hansen和von Otinger[12]提出了T型管理方式，要求管理人员在整个组织内(“T”字母的水平线部分)自由分享知识，同时保持对所在部门(“T”字母的垂直线部分)绩效的承诺。T型管理方式帮助企业利用已有知识，通过传播最佳实践方法提高企业效率，通过共享专业知识提高企业效益，通过交流思想开发新的商业机会。
