中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1002-0241(2005)08-0106-05 一、虚拟团队的概念 由于国际局势的高度动荡以及世界经济的激烈竞争，现代的组织机构正面临着许多重 大的挑战。其中包括：信息和通讯技术(information and communication technology.ITC)，多元文化的劳动力，以及各种正在急剧变化着的、旨在提高员工参与性的组织结 构设计方法。在这些新的组织结构设计方法中，最为重要的进展之一是团队结构(team- based structure)的实施。虚拟组织(virtual organization)(Davidow & Malone，199 2)就是新的有机组织结构方案的代表。虚拟组织的组成模块是虚拟团队(virtual teams )(Wong & Burton，2000)。最常用的虚拟团队定义是由Lipnack & Stamps(1997)提出的 ，他们将虚拟团队定义为“一个由跨空间、跨时间和跨组织界限，依靠技术，为某个共 同目标而相互独立工作的人们所组成的团体”。这个定义强调的是，不同于传统团队， 虚拟团队一般要跨越种种界限，通过网络交流技术联系起来(Lipnack & Stamps，1997; Lipnack & Stamps，2000)。 二、虚拟团队的效能 May & Carter(2001)发现，与传统团队相比，虚拟团队的团队效能和效率更高，但是 其满意度水平却较低。Dennis & Wixon(2002)在他们对于群体支持系统(GSS)的应用所 进行的后期分析中，发现相对未使用GSS的控制群体而言，FTF对GSS的应用提高了决策 水平，增加了观点的数量，但是，应用GSS，FTF要求有更多的时间和更低的过程满意度 。相反，分散化的团队比起未使用GSS的控制群体来，决策水平却较低。由此可见，虚 拟团队的决策水平较低，但是其他团队与其能产生的观点的数量不能同日而语。 根据McDonough et al.(2001)对103个人所作的调查，全球团队的绩效比虚拟团队或者 一般团队要低。相比虚拟团队，全球团队在行为上以及项目管理方面，还面临着更大的 挑战。此外，在对新产品开发团队的研究中发现，对三类团队(一般团队、全球团队及 虚拟团队)而言，更大的挑战还在于团队的低绩效。研究结果表明，项目管理上的挑战 更多地是由地理距离，而不是由文化或者语言差异所造成的。不过，行为上的挑战和团 队绩效之间的关系还并不明显。另外一项关于绩效的研究涉及84个团队共计273人 (Vickery，Clark & Carlson，1999)。研究人员发现，虚拟性较强的团队在复杂的(而 不是简单的)任务环境下表现得更好。而且，他们认为，团队成员母体组织的组织结构 影响着虚拟团队的忠诚体系和控制氛围，这一点又反过来影响虚拟性的强度。Lurey & Raisinghani(2001)设计了一项以虚拟团队效能框架为基础的调查问卷，共有8个公司12 个团队的67名成员参加了该项调查。该框架包括三个主要因素——这些因素被认为是对 团队效能起着直接影响。它们是：内部团队动力(包括工作特性、选择程序、团队成员 关系、团队历程和内部团队领导能力)、外部支持机制(包括教育体制、奖励机制、主管 领导风格、工具、技术和沟通类型)和流程设计。效能成果的衡量标准是绩效和满意度 。预测变量与绩效和满意度之间显著相关，除工具和技术变量的显著性水平为0.05外， 其余所有变量的显著性水平均为0.01。 上述这些研究都试图将传统团队和虚拟团队的绩效加以比较，并试图确定对虚拟团队 效能的影响因素。在团队绩效和满意度方面，这些研究取得了各式各样的成果。令人惊 奇的是，其中的一项研究发现，技术和虚拟团队绩效并不显著相关。因此，在努力加深 对虚拟团队效能预测指标的理解过程中，这些研究就将注意力集中于团队构建过程方面 。 三、虚拟团队构建过程的关键要素 传统团队的结构、理论与知识在虚拟环境下的应用，表现出一些相似点与不同点。西 方学者通过采用现场研究、案例分析、实证研究和问卷调查等研究方法，对虚拟团队构 建过程中的重要因素进行了广泛研究。下面将对团队过程(如信任、领导能力、承诺、 冲突管理和交流)的研究成果予以综述。 1.虚拟团队成员之间的沟通显得尤其复杂 有效的团队归功于有效的沟通。交流影响着满意度和绩效，它有助于避免过程损耗并 增加过程收益。全球虚拟团队成员之间的沟通会更加复杂，其原因在于这种沟通是以计 算机为媒介的，并且沟通中还涉及到跨文化交流的问题。因此，虚拟背景下的有效沟通 尤其关键。正因为这个原因，许多西方学者的研究都将重点放在虚拟团队的沟通过程上 。已经有学者在虚拟团队内部研究了虚拟团队成员之间的沟通问题，也有学者将其与一 般团队一起进行过比较分析。Warkentine、Sayeed & Hightower(1997)将虚拟团队与一 般团队的沟通效能进行了比较，结果发现两者的沟通效能水平不相上下，但是，面对面 组群成员之间的满意度水平却更高。其他一些学者强调，有效的全球虚拟团队会使它们 的沟通方式与其任务相配合，并且将严格控制面对面会议的节奏(Pawar & Sharifi，19 97；Maznevski & Choduba，2000)。此外，他们还认为，虚拟团队成员之间的时间搭配 和面对面会议将提高沟通效能并增进信息共享(Sole & Edmondson，2002)。Pauleen & Yoong(2001)发现，有些电子沟通渠道在建立网络联系上较其他方式更为有效。在他们 的研究中，电子邮件是沟通的基本手段，但是它却主要用于信息共享，而非用于建立客 户关系，后者主要是靠电话交换机支持的。研究中的参加者(虚拟团队的协调员)使用聊 天(ICQ)的方式为协调员和团队成员之间非正式的自发沟通创造便利条件。但是，就像 许多学者所强调的那样，团队成员之间的非正式沟通是极少的(Pawar & Sharifi，1997 ；Carletta et al.，2000；Robey、Khoo & Powers，2000)。根据Carlrtta et al.(20 00)的研究，如果会议是小型的非正式的，那么团队成员间的互动和社交就会加强，拖 延的情况就会减少，并且地位较低的成员也能有机会提出他们自己的意见。在Massey
