桑普电器有限公司的前身是原北京市太阳能研究所桑普电热电器公司，成立于1992年，注册资金50万元，是全民所有制的企业。1994 年1月在市体改委和太阳能所的支持下，改制为注册资金336 万元的有限责任公司。股本结构是三家国有法人股、一家集体法人股，四家法人股占公司总股本的57%，职工个人股占总股本的43%。从1994年1月1日正式开始股份制的运作，到1997年年底，桑普电器公司的总股本将达到3127.62万元，净资产达到8000多万元，今年销售额将接近一亿元，利税可 达1300万元左右。1994年、1995年、1996年三年平均每股回报率达到了45%。初步形成了稳定的销售渠道、稳定的干部队伍。 桑普电器有限公司是由全民公司转换过来的。因此，我们注意到能否真正按股份制企业的发展规律来运作桑普电器，是公司能否持续、长久、健康发展的关键。企业体制的变革是为了促进生产力的发展，如果体制从形式上有了变化，而实际上还停留在原来的管理模式上，不但促进不了生产力的发展，还会使对股份制充满希望的员工失去信心，并使通过搞股份制吸收的资金逐渐消耗掉，而企业又回到了老路上。因此，要想突破旧的管理模式，首先要在企业中分清决策层和经营层。决策层是董事会，经营层是以总经理为首的经营管理层。 领导层的分层管理 分清决策层和经营层在理论上没什么问题，但在实际操作中，经营管理层和决策层的越位现象却普遍存在，如董事长对总经理职权范围内所用的人员提出异议、要求撤换；总经理不通过董事会盲目投资合资，用既成事实来对付董事会等等。使本来发展良好的企业走入困境。但在桑普电器公司中，董事长和董事会成员严格按照公司的章程规范自己，董事会要求总经理的，就是年初董事会决定的回报率和预算要求，如果达不到要求，董事会应该辞退总经理，另选人员。一旦进行股份制改造，总经理就是给股东打工的，也就是说给资本打工。不管这个资本是国有还是私有，总经理的任务就是一个：不断地让资本增值，不断地让股东取得回报，不断地照章纳税。但由于现在是新旧体制交叉时期，董事会对总经理的要求，一般情况下都充满了人情味，不然就是各说各的，产生尖锐的矛盾。所以在1994年董事会召开之际，我就主动提出了：如果回报率达不到20%，总经理要向董事会递交辞呈。这样就可以打破董事会给总经理过多的面子和人情，也可督使总经理的行为方式更加注重于股东的利益和企业的长期发展，迫使总经理在考虑达到今年指标后，明年能不能继续达到；如果明年能达到指标，后年能不能达到。这样，总经理在管理上、经营上都会有持续发展的目标。我认为在股份制企业，以每股回报率的要求来规范总经理的行为，是行之有效的办法之一。 部门间的交叉管理 桑普电器公司在几年的发展中认识到，体制改变是企业成功的基础，而不是成功的必然。在好的体制下，还要有好的管理思想和管理办法。用什么样的组织管理框架结构，用什么样的办法来管理企业，完全取决于企业不同的发展阶段。 桑普在发展初期，与所有的民营企业一样，以较高的工作效率，达到了人均利润超过10万元，人均销售额接近100万元。 这种效率除了市场因素外，最主要的是靠总经理指挥的直接性。总经理在上班后十分钟就可把工作安排完毕，全体人员非常明白自己要干的工作，也非常清楚别人要干的工作。这种情况下的企业整体性非常强，沟通很容易，企业的发展也是最快的，人均效益也是较好的时期。当企业发展到销售额5000万元以上时，总经理对全公司的管理由直接管理逐步向间接管理转变。桑普电器在这个阶段设立了经理办公室、财务部、销售部、生产部、质量部、开发部。当公司的框架结构设置好后，各部门纷纷反映应该划清职责。运行了一段时间后，各部门又提出要划清职责范围。这时我们才发现，企业部门之间的职责范围很难划清。部门核心职责应该是清楚的，开发部就是搞开发、生产部以生产为主，但开发部开发出的新产品交到生产部去做的时候，这中间许多事情可以由开发部去做，也可以由生产部去做，开发部和生产部之间是不是必须有一个仲裁者来处理每天要发生的范围问题？从另一个角度说，两个部门经理也是公司的高级管理人员，两个部门之间的关系都协调不好，将来公司发展大了，怎么去协调更多的部门，怎么去协调社会上的各种关系？ 我深深地感到，公司发展的潜在危机，是干部能不能适应公司向前发展的需要。人的能力在于这个人活动半径的大小。干部的能力必须在大范围的实践中锻炼。但目前公司规模还小，能不能用一种办法使各部门的干部跳出自己的部门，站在更高的位置来管理自己的部门呢？基于这种考虑，桑普电器在1995年年底开始讨论交叉管理，核心内容是部门之间的信息没有中间人传递，部门之间产生的矛盾没有人去仲裁，部门之间需要协调的事情没有上级去协调处理。讨论的结果是全体反对，认为老板异想天开。但通过不断讨论和学习，1996年公司开始实施交叉管理，部门间的一切问题，都由部门自行解决，每月一次公司办公会沟通各部门之间的工作情况。通过一年多的实践，部门经理的协调能力提高很快，现在部门之间的问题需要总经理解决的，如果说1996年有100 个的话，那么在1997年只有5个。 目前的这种管理基本适应了桑普电器的发展（但一个行之有效的管理办法，在运行三年之后也一定要进行调整）。
